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　　受傳統(tǒng)管理體制的影響，許多水力發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理仍以計劃管理為主。預(yù)算的任務(wù)應(yīng)該在于做好綜合平衡，要把幾個相互分離的部分整合到一起，在實際操作過程中，各種計劃只在形式上有所重疊，但是不能真正地融合在一起，受到財務(wù)人員對生產(chǎn)的不了解、生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)性不佳等因素的影響。大多數(shù)情況下計劃管理不能取得良好效果，不能與市場經(jīng)濟的大環(huán)境有效融合。這就需要我們將全面預(yù)算管理引入到水力發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理之中，促進企業(yè)預(yù)算管理工作的提高。

　　一、水力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

　　全面預(yù)算管理是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標，采用價值形式對企業(yè)的未來某一時間段的生產(chǎn)、銷售、分配等經(jīng)營活動進行預(yù)測決策和目標控制的管理方式。水力發(fā)電企業(yè)的全面預(yù)算管理包括綜合經(jīng)濟指標預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等四個環(huán)節(jié)。具體來說，綜合經(jīng)濟指標預(yù)算是發(fā)電企業(yè)各個部門進行預(yù)算編制的前提，是企業(yè)的預(yù)算目標、經(jīng)營目標以及長遠戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)，要對發(fā)電量、購電量、單位發(fā)電成本、銷售收入、目標利潤等指標進行界定。業(yè)務(wù)預(yù)算是指對企業(yè)各項日常經(jīng)營活動的預(yù)算安排，反映一個企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)可能進行的現(xiàn)金收付生產(chǎn)運營活動預(yù)算，其中最重要的是電量銷售預(yù)算，是對銷售預(yù)測的詳細說明，也是發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)。資本預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行的各項資本性投資活動預(yù)算，記錄著企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、改造、更新，反映企業(yè)資本運作的實際情況。財務(wù)預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)對預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)算，反映著企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的總體計劃，是企業(yè)全面預(yù)算管理的主體部分，也是全面預(yù)算管理最重要的一部分。

　　二、水力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與特點

　　當前，我國大多數(shù)水力發(fā)電企業(yè)的全面預(yù)算管理包括年度預(yù)算和季度、月度預(yù)算，其主要側(cè)重于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境預(yù)測，短期活動指標是多數(shù)企業(yè)的側(cè)重點，對于長期發(fā)展目標和發(fā)展方向則沒有清晰的判斷。與此同時，許多企業(yè)的超前投資給短期預(yù)算帶來了沉重的負擔，主要體現(xiàn)在資產(chǎn)與負債不相匹配，這就要求水力發(fā)電企業(yè)把短期目標和長期目標整合在一起，協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　有的企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認識程度不足。實施全面預(yù)算管理不只是對于預(yù)算管理方法的變化，還要對管理理念進行更新。有些企業(yè)不能真正理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，只是在形式上進行模仿和照搬，領(lǐng)導層對于全面預(yù)算的重視程度也不夠深刻。認識程度的不足也使預(yù)算的編制方法缺乏科學性，有的企業(yè)使用增量預(yù)算的方法進行預(yù)算編制，影響預(yù)算功能發(fā)揮。

　　發(fā)電企業(yè)與普通企業(yè)有所不同，在管理上也具有以下幾個特點：第一發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的電是一種特殊產(chǎn)品，其無法做到大量存儲，基本上不存在存貨現(xiàn)象。第二發(fā)電企業(yè)沒有明顯的現(xiàn)金支出，也不用進行新產(chǎn)品的開發(fā)，項目投資決策比較簡單。第三發(fā)電企業(yè)經(jīng)營要保持連續(xù)性，在全面預(yù)算管理上也要體現(xiàn)連續(xù)性。第四發(fā)電企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，對于預(yù)算的要求也比較高，預(yù)算編制時應(yīng)盡量做到降低成本。

　　發(fā)電企業(yè)的特殊性決定了其全面預(yù)算管理也有許多特點。第一要以成本控制為核心，發(fā)電企業(yè)一般只生產(chǎn)電，產(chǎn)品單一，在銷售量和收入方面的計算也比較簡單，沒有復(fù)雜的銷售和收入問題；另一方面發(fā)電企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，投資需要大量的資金，所以在進行預(yù)算編制的時候要以成本控制為重點。第二是非財務(wù)指標預(yù)算，特別是貨幣形式指標不能作為發(fā)電企業(yè)主要的衡量指標，發(fā)電企業(yè)現(xiàn)金支出方面并不是反映企業(yè)運作狀況的主要指標，發(fā)電量、供電量、發(fā)電可靠性等指標在反映企業(yè)生產(chǎn)運行狀況中也發(fā)揮著重要作用。

　　三、完善水力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

　　制定科學的預(yù)算目標。企業(yè)管理層要根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀制定出科學有效的預(yù)算目標，在董事會審核批準后下達到預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會再根據(jù)預(yù)算目標制定出售電量、廠用電率、目標利潤等關(guān)鍵指標，并與企業(yè)相關(guān)職能部門進行溝通，完善關(guān)鍵指標的范圍。預(yù)算目標要符合企業(yè)實際經(jīng)營狀況和市場環(huán)境，要能充分調(diào)動各部門員工工作的積極性。

　　進行全面的預(yù)算管理。在確定好水力發(fā)電企業(yè)的預(yù)算目標之后，預(yù)算管理委員會要針對不同的業(yè)務(wù)細化預(yù)算指標，并采取彈性預(yù)算的方式確定各方面的預(yù)期指標。對于發(fā)電機組的維修費用，因各年的修理情況均不相同，維修費用可以采取零基預(yù)算；對于廠用電率等主要經(jīng)濟技術(shù)指標可以采取定額法編制，根據(jù)同期的費用支出制定預(yù)算。各項指標在制定后，隨著企業(yè)實際生產(chǎn)的推進還要進行相應(yīng)的修正，根據(jù)近年來本企業(yè)同期水平的運行情況和其他企業(yè)同類型機組的運行狀況，結(jié)合機組生產(chǎn)狀況、耗損情況、檢修結(jié)果進行調(diào)整。調(diào)整后的各項指標既要有一定的空間，鼓勵各部門努力增加產(chǎn)量，又要切合企業(yè)生產(chǎn)實際，激發(fā)員工工作的主觀能動性。

　　全面預(yù)算管理不僅包括對預(yù)算目標的確定和預(yù)算內(nèi)容的編制，還有對于預(yù)算執(zhí)行過程的全面控制。在實際生產(chǎn)過程中，財務(wù)部門需要對預(yù)算的執(zhí)行進行控制，對企業(yè)進行全方位的過程控制，以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。財務(wù)部要參與到企業(yè)合同簽訂和其他經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中去，將所有經(jīng)營業(yè)務(wù)活動和預(yù)算管控結(jié)合起來，強化各項支出的審核管理，做到真正的全面預(yù)算管理。進行預(yù)算的執(zhí)行與控制要講究策略，對于沒有列入預(yù)算項目的申請堅決不能批準，各項費用的報銷必須先經(jīng)過財務(wù)部審核簽字后才能進行簽批，所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)都不能繞開預(yù)算單獨進行。在進行預(yù)算控制中不僅要“緊”，該“松”的時候也要“松”，當預(yù)算的申請額度超過預(yù)算指標時可以考慮超額部分和項目的重要程度，如果合理就予以批準，并在執(zhí)行過程中加以控制。預(yù)算不能是一個“死指標”，對于一些重要的但超預(yù)算的項目也要考慮批準，避免耽誤企業(yè)的正常運行。對于超額完成指標的部門和員工給予適當獎勵，鼓勵更多部門和員工在完成指標后繼續(xù)鼓足干勁，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

　　全面預(yù)算管理要根據(jù)水力發(fā)電企業(yè)的實際運行狀況來確定，將企業(yè)長期目標和短期目標相結(jié)合。但是在實際生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)諸多不確定的因素，發(fā)電企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的自身情況采取相應(yīng)的措施，制定出合理而又全面的預(yù)算，保證全面預(yù)算管理功能的正常發(fā)揮，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

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　　[作者簡介：黃曉璐，女，本科，會計師，審計師，廣東粵電楓樹壩發(fā)電有限責任公司財務(wù)部負責人，主要研究方向：財務(wù)管理。]