集團化旅游企業(yè)財務管理分析
中國經濟的迅速發(fā)展，人們生活水平得到極大提高，旅游行業(yè)也因此得到迅速發(fā)展，被譽為“朝陽產業(yè)”。旅游行業(yè)的日漸繁榮，旅游企業(yè)呈現(xiàn)百家爭鳴的局面。與此同時，出現(xiàn)了旅游秩序失范、旅游產品同質化嚴重、管理機制不健全的弊病。隨著市場競爭加劇，旅游企業(yè)的優(yōu)勝劣汰、2013年《旅游法》頒布實施對旅游行業(yè)的凈化以及“葛蘭素史克”事件對旅游行業(yè)的警示，小型旅行社勢必出現(xiàn)生存危機。大中型旅行社通過收購、兼并成立集團化旅游企業(yè)以整合市場將成為必然趨勢。為此集團化旅游企業(yè)如何進行財務管理、如何提高抵抗財務風險能力就成為必須要解決的問題。
一、集團化旅游企業(yè)財務管理的重點
�。ㄒ唬┘瘓F化旅游企業(yè)定義
集團化企業(yè)主要指由多個法人組成的，以產權關系為基本紐帶并依此形成多層次的經濟組織。集團化旅游企業(yè)就是指從事旅游相關業(yè)務的集團化企業(yè)。
集團化旅游企業(yè)成立目的主要為擴大旅游市場規(guī)模，通過市場交易內部化以降低經營成本，增強企業(yè)整體抵御風險能力和核心競爭力。
�。ǘ┘瘓F化旅游企業(yè)財務管理重點
（1）完善財務管理制度。企業(yè)要實現(xiàn)有效的財務管理，根本在于要制定完善的財務管理制度，要做到“有法可依”。由于企業(yè)具有自身發(fā)展特點，應在國家會計準則的基礎上，按照企業(yè)財務管理的內在規(guī)律，結合實際情況，逐步建立切實可行的財務管理體系和工作流程。
�。�2）建立財務風險防范機制。旅游企業(yè)易受外部環(huán)境影響，抵御風險能力較弱，影響企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展。旅游企業(yè)須提高自身風險防范意識，把防范風險工作貫穿于財務管理工作始終，提高財務人員風險識別和預測能力，構建完善的風險防范機制。
�。�3）打造財務信息管理平臺。鑒于旅游產品銷售時效性、現(xiàn)金流及經營受季節(jié)波動、經營范圍廣業(yè)務操作靈活、財務管理復雜等諸多因素，旅游企業(yè)更應及時掌握財務信息，有效的控制經營成本，提高整體經營效益，為此建立高效的財務管理系統(tǒng)尤為重要。
�。�4）提高財務管理人員素質。財務管理人員素質高低，對集團化旅游企業(yè)財務管理工作成敗起著至關重要的作用。培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀職業(yè)道德素質的財務人員；與時俱進，學習最新國家財政稅收政策；做好管理人員階梯儲備；推動薪酬激勵機制的建立，引入競爭機制。全方位管理措施以提高財務管理人員素質，有利于整體財務管理水平的提升。
二、集團化旅游企業(yè)財務管理存在的問題
（一）旅行社產權結構復雜
�。�1）旅游企業(yè)主要通過控股形式，以產權關系為紐帶組建集團化旅游企業(yè)。而且持股方式多樣化，既有垂直持股，也有環(huán)狀相互持股，還有二者相結合。
�。�2）中小旅行社絕大多數都是由個人組建形成的，集團化旅游企業(yè)通常也是采取收購個人股權以控股中小旅行社，進而達到市場占有率提高、經營規(guī)�？焖贁U張的目的。因此，集團化旅游企業(yè)控股的子公司通常都含有個人股成分。
（3）因旅行社是輕資產行業(yè)，公司經營主要依賴服務、口碑、人脈，況且旅行社最大的資產即是客戶，而客戶資源基本又掌握在個人手中，為此在收購初期集團化旅游企業(yè)出于穩(wěn)健性考慮，通常仍由原股東擔任子公司總經理。
持股方式的多樣化、個人股的存在、過多依賴個人經營，致使集團化旅游企業(yè)產權關系較為復雜。集團公司在子公司的話語權、決策權受到一定程度影響。而子公司經營者一貫的單純追求銷售利潤與集團公司戰(zhàn)略管理、財務風險控制存在必然沖突。
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�。�1）信息化管理基礎有待加強。1）旅游市場整體盈利能力不強，通常是薄利多銷，以銷售額的大幅增長賺取利潤的增加。為此旅游企業(yè)管理者更傾向于業(yè)務經營，企業(yè)管理局限于經營性管理中，忽視信息化管理，由此導致多數旅游企業(yè)信息化水平較薄弱。2）集團化旅游企業(yè)因各子公司市場定位、經營方向、發(fā)展規(guī)模不同，各子公司都是各自經營，自行使用信息系統(tǒng)，集團缺少統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)。信息化平臺基于單一子公司經營情況分析，無法實現(xiàn)集團內各子公司信息化數據的聯(lián)動。
�。�2）財務基礎工作不牢固。由于集團化旅游企業(yè)收購的多為中小型旅游企業(yè)，而中小旅行社重經營、輕財務的管理思想在企業(yè)普遍存在，中小型旅游企業(yè)財務管理的弊端必然在集團化旅游企業(yè)對旅行社的收購初期有所體現(xiàn)。1）長期輕視財務管理工作，財務工作僅限于事后核算、日常報稅，財務在整個公司中缺少核心價值，財務管理被邊緣化。2）個別旅行社賬外賬、不入賬問題時有發(fā)生，造成出現(xiàn)企業(yè)虛盈實虧或者虛虧實盈不正�，F(xiàn)象。資金操作隨意性大，致使賬目不清，資金短缺。3）應收賬款占資產比重最大，但對應收賬款卻沒有進行有效管理，對掛賬單位、金額、賬齡僅依靠業(yè)務人員確認，未進行定期對賬。應收賬款管理混亂，財務核算的真實性、準確性難以保證，給催收欠款帶來難度，公司常出現(xiàn)經營資金缺口。
（三）集團化企業(yè)管理程序鏈條長與業(yè)務靈活性存在沖突
在集團化企業(yè)中，不同層級公司對外投資的延伸，資本運作呈現(xiàn)以少控多的局面。評價一個集團公司的規(guī)模大小，主要看合并范圍內總資產、營業(yè)收入。集團總部監(jiān)督、控制、跟進子公司財務決策的事前、事中、事后，這樣才能保證子公司的財務決策符合集團整體利益。但卻導致管理鏈條過長，管理效率低下。 具體到旅游企業(yè)，由于業(yè)務特性，對包機、包房等大經營項目的決策時間有較高的要求，特別是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超過供應商規(guī)定時間就會被取消定位，團隊行程就難以保證。而冗長的管理審批鏈條，常造成后續(xù)業(yè)務操作時間緊迫，有時甚至被迫擱置決策。
（四）資金周轉不暢、資金利用率低
集團化旅游企業(yè)的經營發(fā)展，收購或新成立的旅行社不斷增加。通常子公司在經營初期營運資金靠集團總部支持，在經營穩(wěn)定后通過占用集團內部公司團隊款業(yè)務往來款等方式維持自身資金周轉，影響集團內部資金運轉的順暢。由于所屬子公司都各自核算，開設銀行賬戶，一定程度上占用資金，使集團內有限資金分散、沉淀、閑置。
�。ㄎ澹┞糜涡袠I(yè)特性對財務管理的沖擊
（1）旅游產品和服務常會受到天氣、季節(jié)、經濟、政治等不可控制因素的影響，這就影響了財務人員正確預判潛在的財務風險。
�。�2）旅游產品和服務具有靈活多變的特點，也就決定了企業(yè)經營策略的靈活多樣性。旅游企業(yè)為了拓展市場，增加客戶，常需要調整或開辟新的旅游線路、開發(fā)新的供應商，這就增加了財務人員對成本核算的難度，降低了企業(yè)自身抵御風險的能力。
三、提升集團化旅游企業(yè)財務管理水平的對策
以實際工作經驗為例，對中國國際旅行社總社有限公司（以下簡稱“國旅總社”）集團化財務管理轉型進行闡述，分析如何提升集團化旅游企業(yè)財務管理水平。
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國旅總社是受國資委管理的中央企業(yè)。2009年起，國旅總社通過并購、新設等方式實現(xiàn)了所屬旅行社數量的快速增加，集團化旅游企業(yè)經營規(guī)模迅速擴大。目前其控股的全級次旅游企業(yè)已達到上百余家，所屬旅游企業(yè)占國旅總社整體營業(yè)收入80%以上。
在規(guī)模擴張的初始階段，國旅總社也面臨其他集團化旅游企業(yè)所遇到的問題。在經歷多年工作實踐，總結經驗教訓，逐漸摸索到提升集團化財務管理水平的有效對策。
（二）國旅總社提升財務管理途徑
�。�1）財務垂直化管理。財務垂直化管理主要分為兩方面：一方面為財務制度管理；一方面為財務人員管理。1）建立集團化財務制度體系。第一，由集團總部根據國家會計準則，結合實際工作調研，制定完整的財務制度體系，重點包括：財務管理制度、會計核算辦法、稅務工作指引、會計基礎工作手冊、財務日常操作規(guī)范。從宏觀到具體賬務處理都做了統(tǒng)一、明確的規(guī)定。對于旅游業(yè)務風險較大的事項，集團總部也做了工作指引。例如，應收賬款管理、單團毛利率管控、分子公司管控、關聯(lián)交易管理都做了更為明細的工作指導意見。為保證各項工作指引的落地，集團總部要求各子公司在總部工作指導意見的框架內，結合本公司實際情況，再制定本公司財務工作管理細則。第二，對于阻力較大的財務管理制度，因集團總部也有日常經營，國旅總部采取先在集團總部實施，待成功后再向所屬子公司推廣的方式。2）財務人員管理。第一，由集團總部對所屬子公司財務總監(jiān)、財務經理進行選派，由總部下發(fā)任命通知書。財務總監(jiān)、財務經理作為總部外派人員，直接向總部財務部進行匯報。第二，集團總部對子公司財務總監(jiān)實行定期考核，包括實地工作檢查、書面考核、當面述職�？偛靠己私Y果直接關系到財務總監(jiān)任免、薪酬、晉升等。子公司財務總監(jiān)對財務經理及其余財務人員進行考核，考核結果報集團總部備案。
（2）集團化信息管理系統(tǒng)的建設。1）集團ERP系統(tǒng)建設。建設集團ERP系統(tǒng)，對經營流程進行再造，業(yè)務操作流程透明化，財務管控要點鑲嵌于業(yè)務流程中，財務管理前置，構建集團化在線財務管控模式。在財務基礎核算方面，旅行社企業(yè)收款、付款、結算、往來款核算流程統(tǒng)一，同時將通常旅游企業(yè)管控薄弱的環(huán)節(jié)：發(fā)票管理、往來款管理、單團核算毛利率管控、關聯(lián)方交易管理、客商及合同管理融于相關流程中。在財務管理方面，預算指標管控、財務多維度分析報表統(tǒng)計等得以在線上實現(xiàn)。落實全面預算管控理念，在ERP系統(tǒng)中通過預算控制體制的建設，對預算數據進行動態(tài)追蹤，能夠第一時間精準的反饋信息，對預算差異采取“下鉆式”管理方法，約束預算行為，以便達到事中管控預算的目的。2）逐步統(tǒng)一財務系統(tǒng)。國旅總社逐步建立用友“NC”網絡會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)集團整體執(zhí)行統(tǒng)一的會計科目、核算方法，形成集團總部及所屬企業(yè)的“一本賬”。所屬子公司能夠最大程度運用集團內資源，精準、及時反映經營情況，集團總部可根據財務系統(tǒng)所反映的信息了解子公司財務狀況，從而達到集團化財務管理的效果。進一步規(guī)范了會計核算工作，同時實施了網絡會計核算系統(tǒng)和網絡報表信息系統(tǒng)的對接工作，可通過賬務系統(tǒng)準確生成符合集團總部統(tǒng)一管理要求財務報表，以及按照不同的公司管理需求設置的個性化報表或個性化公式，進一步提高了工作效率。3）實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與財務系統(tǒng)無縫對接。國旅總社對財務用友NC系統(tǒng)的個性化定制，實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的無縫對接，財務經營數據全部來自于業(yè)務前端。因前端業(yè)務各項數據錄入均規(guī)定了完整的審批流程，兩系統(tǒng)對接既保證了前、后端數據的一致，又有效避免了財務人員隨意調整賬務，減少了業(yè)務、財務人員沆瀣一氣的風險。
�。�3）強化集團化資金管理。1）集團化資金管理從所屬子公司編制資金計劃開始，對經營活動、投資籌資活動的資金運作進行實時控制。國旅總社建立了“九恒星”網絡資金管理系統(tǒng)，通過銀企直聯(lián)、網銀合作的方式，實現(xiàn)集團總部對所屬子公司銀行賬戶的實時監(jiān)控。2）通過歷史數據分析，按業(yè)務淡旺季測算各子公司最低資金保有量，通過與資金日報比對，對所屬子公司進行實時預警，協(xié)助各公司做好資金籌劃安排。3）在集團內部進行資金集中管理，對全資公司“核定額度、超額上劃”、對控股公司“協(xié)商決定，有償使用”。將集中管理的閑置資金優(yōu)先調劑給資金短缺的子公司使用，按銀行同期貸款利率收取利息。一方面解決所屬子公司對外借款難的問題；另一方面協(xié)調配置資金，降低了對外貸款規(guī)模及資金使用成本、改善了“存貸雙高”的局面、減少了因分散管理而產生的資金沉淀。截至目前，國旅總社已與45家二級所屬子公司簽訂《資金集中管理協(xié)議》，進一步優(yōu)化國旅總社整體資產負債結構。
�。�4）按照法人治理結構進行管理。1）國旅總社與對方股東選派人員成立董事會、監(jiān)事會，董事長、業(yè)務副總、財務總監(jiān)由國旅總社指派，公司總經理由董事會選舉產生。子公司董事長必須從集團總部經營班子成員中產生。董事長授權總經理一定權限，由總經理在權限范圍內主持公司經營管理。給予所屬子公司經營班子適當的經營權限，重點掌控超額經營支出、對外投資籌資，重大事項需董事會決議。由此實現(xiàn)經營決策程序化與靈活性、時效性的有效結合。2）同時強調國旅總社作為企業(yè)資產的受托人，應該行使投資者全力。在財務管理方面表現(xiàn)為：第一，除聘用財務總監(jiān)外還要對子公司財務總監(jiān)進行定期考核，由集團總部決定其去留。第二，有權根據國家政策法規(guī)、集團內部財務制度，對子公司進行財務檢查。
四、結束語
本文分析了集團化旅游企業(yè)財務管理的難點，以國旅總社探索集團化財務管理為案例，針對財務管理工作難點解析應對措施。通過窺斑見豹，嘗試探索研究適合目前集團化旅游企業(yè)實施財務管理的有效途徑。
（作者單位為中國國際旅行社總社有限公司）
