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　　當(dāng)今時(shí)代可以說是家族企業(yè)的時(shí)代，家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。在最近十幾年里，家族企業(yè)作為一種具有頑強(qiáng)生命力的企業(yè)組織，正在我國重新獲得學(xué)者、政府的重視和興趣。而家族企業(yè)特殊的成分，對(duì)于它的發(fā)展，又會(huì)起到什么作用呢？

　　潮汕人向來以勤奮、善于做生意、勇于創(chuàng)業(yè)享譽(yù)省內(nèi)外，而且事實(shí)也證明，在廣東省很多大城市，從小商鋪到各類私營企業(yè)，到處都有潮汕人的身影。本文主要是以廣州市某潮汕家族企業(yè)為個(gè)案，從中探索中小型家族企業(yè)在決策結(jié)構(gòu)方面的特點(diǎn)，并探究其原因和對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

　　一、概念的界定

　　自嚴(yán)復(fù)翻譯《社會(huì)通詮》將“宗法”與“封建”兩個(gè)概念合用開始，我國家族就一直被視為封建、落后的代名詞。從而在多數(shù)學(xué)者看來在家族企業(yè)和家族式管理之中，傳統(tǒng)家族文化所蘊(yùn)涵的裙帶關(guān)系、重家族利益輕企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展等因素成為高效率的經(jīng)濟(jì)制度的最大障礙，是落后的企業(yè)組織形式和管理方法。但是也有部分學(xué)者對(duì)家族企業(yè)和家族式管理持積極的態(tài)度，他們認(rèn)為家族企業(yè)擁有的特征，是其得以生存并得到發(fā)展的基本。

　　首先，家族企業(yè)的凝聚力強(qiáng)。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。其次，能夠迅速地對(duì)解決問題的方案進(jìn)行決策。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度迅速。最后，則是有效的組織網(wǎng)絡(luò)起的關(guān)鍵作用。家族企業(yè)內(nèi)部的“家”社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，可以形成相互依賴、互通有無的組織間網(wǎng)絡(luò)。這不僅可以降低市場風(fēng)險(xiǎn)，也是降低交易成本的有效組織方式。而家族內(nèi)部的非正式交流增加了組織的方式和效率。

　　因此，管理大師錢德勒將家族企業(yè)界定為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面�！�

　　二、關(guān)于“家族企業(yè)決策結(jié)構(gòu)”的回顧

　　許建業(yè)在《家族企業(yè)決策結(jié)構(gòu)分析》中談到，家族企業(yè)所有者，總攬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的人、財(cái)、物，供、產(chǎn)、銷的全部支配權(quán)、決策權(quán)和指揮權(quán)。在中國大多數(shù)家族企業(yè)中，所有者權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營者容易表現(xiàn)出極權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)大權(quán)一般都集中在企業(yè)主或兩三個(gè)高層管理者手中，他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自做出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過，同時(shí)要求下屬服從和執(zhí)行。他認(rèn)為家族企業(yè)的決策是由家族內(nèi)部少數(shù)人，即企業(yè)主或者主要的管理層做出的，并沒有征求董事會(huì)或者其他人員的意見;即使在家族企業(yè)步入青年期，企業(yè)主動(dòng)要求引入職業(yè)管理人員，這些人員也必須是能力強(qiáng)、得到企業(yè)主信任、并被企業(yè)主視為自己人的，才有機(jī)會(huì)參與決策過程。這樣的話，家族企業(yè)的決策權(quán)仍然掌握在少數(shù)幾個(gè)人的手中。

　　他還指出，家族企業(yè)決策過程中，基于決策的重要程度、集中程度、規(guī)模大小的差異，決策權(quán)的分布是不平衡的。處于企業(yè)生命周期不同階段的家族企業(yè)，其決策特征明顯不同。為此，要有相應(yīng)的決策方式。

　　美國管理學(xué)者伊查克?愛迪思在 1988 年出版了經(jīng)濟(jì)管理名著《企業(yè)管理周期》一書。書中的觀點(diǎn)適宜分析家族企業(yè)所處各階段的決策行為特征，“由于企業(yè)生命周期的各個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)是可以預(yù)測的，所以只要弄清了企業(yè)處于生命周期的哪一階段，管理人員就能對(duì)未來的問題及早采取積極的預(yù)防性措施，甚至能夠完全避免這些問題�！�

　　家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以利用家庭成員之間的緊密關(guān)系和社會(huì)資源，迅速聚攏資本，全情投入地創(chuàng)業(yè)，此時(shí)家長制決策可以把家族成員集中起來，更好的匯聚力量，并迅速做出決策以抓住機(jī)會(huì);但是隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，家長制的弊端也表現(xiàn)出來，只憑經(jīng)驗(yàn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，高層間可能會(huì)因?yàn)閭�(gè)人的利益出現(xiàn)意見分歧，所以要引入新的制度，以適應(yīng)不同階段的企業(yè)發(fā)展。企業(yè)主在做出重大決策時(shí)應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和屬下人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，盡量改變過去那種憑經(jīng)驗(yàn)、直覺的做法，減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

　　由于資本、企業(yè)規(guī)模大小的差異，家族企業(yè)與一般的私營企業(yè)在決策結(jié)構(gòu)方面存在很大的不同，那么除此之外，是否還有其他的原因，如家族文化、企業(yè)文化，形成家族企業(yè)的決策結(jié)構(gòu)，或者影響企業(yè)未來的發(fā)展呢？

　　三、個(gè)案訪談

　　此次調(diào)查的是廣州市某潮汕家族企業(yè)，它的規(guī)模比較小，但是典型的家族企業(yè)發(fā)展模式。潮汕人以勤勞、顧家出名，無論生意大小，他們都盡心盡力經(jīng)營管理。在廣州市的各個(gè)地方，到處都可以聽到潮汕方言，從小商鋪到私營企業(yè)，可以說，潮汕人把生意做到各個(gè)地方。本次訪談的對(duì)象也是從小商鋪起家，積累了一些資本和人力資源，最后辦起了企業(yè)。

　　個(gè)案一：企業(yè)的組織過程

　　Z是企業(yè)的大股東，他講述了企業(yè)的組織過程，以及中間的一些變化：

　　我家兄弟姐妹多，現(xiàn)在企業(yè)里也主要是他們的參與。剛剛來廣州的時(shí)候，主要是做一些小生意，小商場、投影場什么的，沒什么特別的。后來生意不好，就給了別人做，自己收下租金，發(fā)現(xiàn)也挺好賺的。當(dāng)時(shí)我的弟弟妹妹也在廣州打工，弟弟X認(rèn)識(shí)了一些朋友，在他們的幫助下，我弟籌集了一筆資金，開始辦起小規(guī)模的工廠，主要生產(chǎn)筷子，剛開始生意很好，逐漸擴(kuò)大，雖然也出現(xiàn)了很多困難，資金、銷售等，但還是挺過來了。后來我和三妹夫也加入了筷子廠，這時(shí)我另外兩個(gè)妹夫合伙開了一個(gè)飲食店，人脈又?jǐn)U充了不少。幾年后筷子廠的生意每況愈下，而且辦手續(xù)很麻煩，于是就結(jié)束了，另找出路。在筷子廠我們賺到第一桶金，當(dāng)時(shí)我還出租商鋪，經(jīng)驗(yàn)吧，發(fā)現(xiàn)發(fā)展不錯(cuò)，于是打算擴(kuò)大規(guī)模，用賺到的錢，買入地皮，建成廠房、倉庫、商鋪出租，剛開始什么也不懂，都是靠大家共同扶持，才走過來的。后來我的妹夫也相繼加入，當(dāng)時(shí)投入的成本一早就收回，后來又?jǐn)U建了很多。 　　我弟辦了筷子廠后，辦了一間公司，主要搞廚房設(shè)備，因?yàn)橹�前筷子廠已經(jīng)打下了基礎(chǔ)，而且人力資源也很充足，后來二妹夫和三妹夫也先后入股，現(xiàn)在公司主要由二妹夫打理，但是規(guī)模縮小很多，投標(biāo)比以前困難，而我弟則去了北京發(fā)展，也是搞廚房設(shè)備，2008年奧運(yùn)嘛，機(jī)會(huì)很多的。三妹夫現(xiàn)在打理酒樓，幾年前我們兄弟姐妹共同投資了一間酒樓，現(xiàn)在是三妹夫在打理。

　　幾年前，大妹夫也入了公司、廠房、倉庫的股份，現(xiàn)在他主要就是打理廠房、倉庫出租這一塊。所以目前為止，我們公司的股份是由5兄弟姐妹組成，而在公司、廠房或者酒店幫忙的也是鄉(xiāng)下的親戚或者他們的朋友。

　　Z的企業(yè)的主要職務(wù)都是由他的家族成員（妹夫或者弟弟）擔(dān)任，潮汕人的團(tuán)結(jié)、勤勞，都完整地體現(xiàn)在他們的身上。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，家族的強(qiáng)凝聚力，以及在各種場合積累的社會(huì)資源，是他們成功的關(guān)鍵。作為家族的一分子，他們團(tuán)結(jié)一致，能夠互相幫忙，充分投入，共同度過難關(guān)，在短時(shí)期內(nèi)完成資本的積累。

　　個(gè)案二：企業(yè)內(nèi)部的決策

　　T是Z和X的二妹夫，他管理的是廚房設(shè)備公司。

　　公司內(nèi)部的決策主要是X和Z在制定，他們的一些新想法，公司新的方向等等。平時(shí)我們負(fù)責(zé)各自的職務(wù)，分工清楚，董事會(huì)上進(jìn)行公司事務(wù)的討論，一般沒有什么大的意見分歧，都按照X和Z提出的執(zhí)行。

　�。▍⒓訒�(huì)議的是什么人呢？）一般都是我們股東，還有一些員工，不過也是自己人，而且他們的能力、水平一般，也幫不了什么忙，提不出什么好的想法。

　�。�那么公司的一些重大決策，如工程的投標(biāo)，也是只由股東進(jìn)行決策？）可以說完全是，不是專業(yè)的人才，根本就提不出有意義的建議，當(dāng)然只能由股東來決定，而且他們有經(jīng)驗(yàn)。

　　從這個(gè)案例可以看出，Z的企業(yè)決策權(quán)都掌握在股東的手上，而一般的員工根本沒有對(duì)決策進(jìn)行提議的機(jī)會(huì)，那么是什么造成的呢？是必然還是偶然的呢？

　　企業(yè)的未來掌握在股東的手上，或者說是股東的能力決定了企業(yè)的發(fā)展方向。倘若股東受到較好的教育，有能力不斷進(jìn)步，那么企業(yè)可以得到好的發(fā)展;一旦股東的能力有限，那么企業(yè)發(fā)展就依靠股東的經(jīng)驗(yàn)、人力資本，企業(yè)的發(fā)展就遭遇瓶頸，這或許是家族企業(yè)發(fā)展的困境。

　　個(gè)案三：企業(yè)的用人機(jī)制

　　W是股東之一，Z的大妹夫，主要管理廠房、倉庫的出租。

　　Q：在公司工作的員工都是親戚嗎，還是招聘的？

　　A：絕大部分是自己的親戚，除了一些工人和專業(yè)人員，如圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、電腦方面的。

　　Q：如何分配他們的工作呢？

　　A：如果可以用自己人的地方還是會(huì)用自己人，畢竟親戚一場，哪有用外人之理，而且用自己人，心里覺得踏實(shí)。不過也不是盲目的，一般是按能力來分配工作，有能者居之。事實(shí)上，很多時(shí)候工作性質(zhì)差不多，誰做都一樣。有些人如果不是看在親戚的情分上，一早就把他辭了。

　　Q：那么公司有沒有引入一些專業(yè)管理人員，或者考慮過呢？

　　A：這個(gè)沒什么可能吧，至少目前沒有。家族企業(yè)不就是這樣，而且我們只是小企業(yè)，如果引入職業(yè)經(jīng)理的話，首先資金要充足，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，按照現(xiàn)在的發(fā)展，還不可能。

　　從這個(gè)案例可以看出，Z的公司還處于企業(yè)發(fā)展的初期，要走出家族企業(yè)任人唯親、落后的觀念、核心成員高度集權(quán)的內(nèi)部管理盲區(qū)，仍然有很長遠(yuǎn)的道路。在家族企業(yè)內(nèi)部，由于個(gè)人面子、親戚情分，使企業(yè)主不得不聘用一些能力不足的家族成員，這些對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也是消極的。

　　四、討論：家族企業(yè)決策結(jié)構(gòu)的合理性

　　家族企業(yè)的家長制決策結(jié)構(gòu)在許多的社會(huì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來，是一個(gè)企業(yè)治理的缺陷，它使職業(yè)經(jīng)理人市場失靈。但是，本人認(rèn)為，家長制決策結(jié)構(gòu)在像Z這樣的小型家族企業(yè)中有其存在的合理性和必然性。從小型家族企業(yè)的規(guī)模、資金、人才及其企業(yè)文化來說，家長制決策結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的主要因素。從Z的企業(yè)發(fā)展的個(gè)案訪談中可以發(fā)現(xiàn)，除了家族企業(yè)的規(guī)模、資金大小外，企業(yè)文化或者家族文化的影響和企業(yè)的用人制度、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使家長制決策結(jié)構(gòu)的存在顯得合理和必然。

　　首先，從個(gè)案一來看，Z的企業(yè)規(guī)模比較小，投入的資金不多，而且沒有集中在某個(gè)特定的領(lǐng)域，他們投資的領(lǐng)域純粹是一種市場需求和經(jīng)驗(yàn)累積。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，但是因?yàn)榄h(huán)境因素沒有發(fā)展的潛力，他們就會(huì)減少投入的資金，轉(zhuǎn)而發(fā)展其他的行業(yè)或者直接結(jié)束原來的小企業(yè)，重新發(fā)展其他行業(yè)。這樣的小企業(yè)發(fā)展模式需要的是家長制的決策結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗麄冃枰�看�?zhǔn)時(shí)機(jī)，迅速的投入，否則會(huì)喪失最佳機(jī)遇。

　　小型家族企業(yè)權(quán)利集中，核心人員關(guān)系密切，除了工作時(shí)間的交流外，他們還能夠利用日常的活動(dòng)和交流進(jìn)行決策的討論，對(duì)市場需求進(jìn)行探討和經(jīng)驗(yàn)的交流。除此之外，由于利益的一致性，對(duì)于決策的內(nèi)容能夠迅速達(dá)成一致，這種優(yōu)勢是一般的私營企業(yè)所不具有的。

　　其次，企業(yè)文化使家長制決策結(jié)構(gòu)在小型家族企業(yè)中必然存在。在家族企業(yè)中，企業(yè)文化也就是家族文化。在Z的企業(yè)里，處處可以看到潮汕文化以及社會(huì)關(guān)系的影子。潮汕人勤勞、團(tuán)結(jié)，主張男主外女主內(nèi)的傳統(tǒng)文化，所以Z企業(yè)的股東都是他和他的妹夫，而他的妹妹主要從中協(xié)助，并沒有參與到日常的決策會(huì)議中去。

　　費(fèi)孝通在其傳世之作《鄉(xiāng)土中國》中就闡述了我國傳統(tǒng)社會(huì)關(guān)系與西方的“團(tuán)體格局”不同，是一種“差序格局”，“在中國鄉(xiāng)土社會(huì)中，家并沒有嚴(yán)格的團(tuán)體界限，這社群里的分子可以依需要，沿親屬差序向外擴(kuò)大”。在對(duì)Z和W的訪談中，他多次地強(qiáng)調(diào)“如果可以用自己人的地方還是會(huì)用自己人，畢竟親戚一場，哪有用外人之理，而且自己人，心里覺得踏實(shí)”，在他們看來，外人不可靠，“內(nèi)外有別”是他們的企業(yè)文化，只要有需要，他們會(huì)擴(kuò)大團(tuán)體的分子，把外人變成內(nèi)人，這樣他們才能安心地分配任務(wù)。這一方面體現(xiàn)的也是潮汕特有的團(tuán)結(jié)，小團(tuán)體的團(tuán)結(jié)，即團(tuán)結(jié)自己的家族。

　　在受家族文化影響的企業(yè)中，家長形成他的權(quán)威，并受到尊重，家族成員習(xí)慣于如此的制度，在他們看來，這是天經(jīng)地義的事，因此沒有成員會(huì)去挑戰(zhàn)它。在家族文化的熏陶下，企業(yè)家長制決策結(jié)構(gòu)是必然存在的。 　　最后，是家族企業(yè)的用人制度造成的。家族企業(yè)用人唯親現(xiàn)象普遍，無論能力，都會(huì)安排職務(wù)。從對(duì)W的訪談中可以看到，小型家族企業(yè)也是用人唯親，只要是家族成員，能力高者給與較高的職位，能力不足者則給與技術(shù)含量低的職務(wù)，因?yàn)椤翱丛谟H戚的情分上，否則一早就把他辭了”。從這一點(diǎn)看，家長制決策結(jié)構(gòu)的存在是合理的。礙于面子、情分，企業(yè)聘用一些沒有專業(yè)技術(shù)、沒有能力的員工，他們?cè)谄髽I(yè)進(jìn)行決策的時(shí)候并不能夠發(fā)揮作用，提出有建設(shè)的提議，此時(shí)少數(shù)股東發(fā)揮的作用就非常大，他們要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，做出最后的決定。

　　另一方面，企業(yè)的創(chuàng)始人一開始就從家族成員或信譽(yù)高的親近朋友里尋找合作伙伴或者員工。家族成員之間的高度信任，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。建立在中國特色的“關(guān)系”文化傳統(tǒng)之上的熟識(shí)人際關(guān)系，使企業(yè)主獲得更多的資源，降低了企業(yè)股東決策的成本。

　　小型家族企業(yè)的用人制度也使家長制得以存在，從另一個(gè)角度來講，家長制決策結(jié)構(gòu)解決了家族企業(yè)用人唯親所造成的企業(yè)困境。

　　五、結(jié)論

　　由此可見，家長制決策結(jié)構(gòu)的存在，對(duì)于小型家族企業(yè)是有一定的必要性和合理性的。企業(yè)職員能力不足、企業(yè)資金規(guī)模大小限制企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)人際網(wǎng)絡(luò)的作用和家族文化對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的影響等，都是家長制合理存在的因素，從另一角度看，家長制也部分地解決了企業(yè)內(nèi)部的這些問題。因此，他們是密切相關(guān)的。

　　當(dāng)然，并不是說家長制的決策就是絕對(duì)有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)決策結(jié)構(gòu)的改變，就必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并在資金投入、企業(yè)規(guī)模和人才任用機(jī)制方面進(jìn)行徹底改變，否則，家長制決策是不可能改變的。