EPC工程總承包項目的造價管理
湯建勇
[上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司，上海200092]
摘要：EPC工程總承包模式在我國建筑領域不斷得到推廣應用，貫穿于EPC工程總承包項目全過程的造價管理日益受到重視。分析論述如何有效進行EPC 工程總承包項目中造價管理，使項目取得較高的經(jīng)濟和社會效益。
關鍵詞：EPC工程總承包；造價管理；經(jīng)濟效益；社會效益
中圖分類號：TU723.3文章編號：1004-4655( 2016) 02-0078-03
1 EPC工程總承包項目
EPC(Engineering Procurement Construction)工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，確保項目性能。EPC工程總承包模式有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效實現(xiàn)建設項目的質量、安全、進度、成本控制，確保獲得較好的投資效益。
EPC工程總承包的關鍵是造價管理，工程的質量、安全、進度控制最終均和費用控制發(fā)生關系。因此，有效的造價管理才能使項目獲得最佳效益…。造價管理貫穿于設計、采購、施工各個階段，其目的是有效利用投入建設工程的人力、物力和財力，以盡量少的勞動和物質消耗，取得較高的經(jīng)濟和社會效益，把工二程造價控制在EPC總承包合同價以內。
2全過程造價管理
2.1設計階段的造價管理
EPC工程總承包模式的基本特征是強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。設計是工程項目建設過程中承上啟下的重要階段，對工程造價的影響度可達75%以上。由此可見，設計質量的好壞直接影響工程造價高低，直接決定人力、物力和財力投入的多少。因此，要有效控制工程造價，就要堅決把控制重點轉到設計階段，未雨綢繆，以取得事半功倍的效果。
2.1.1造價管理方法
長期以來，由于設計人員缺乏相應的工程造價專業(yè)知識，導致在設計過程中沒有控制造價的概念，影響整個工程的造價。EPC工程總承包一般采用總價合同，承包商除特殊情況外通常不對費用進行調價。因此，推行限額設計是EPC工程總承包項目在設計階段的必然選擇。
EPC工程總承包模式中的限額設計是在總承包項目范圍內、總承包合同和總成本預算的基礎上，對各專業(yè)和各單位工程進行成本分配，由各專業(yè)設計人員按分解后的成本控制項目的施工圖設計。設計人員對各設計方案進行比選、技術經(jīng)濟比較，選擇性價比高、技術可行的設計方案，在滿足功能前提下最終確保工程造價在限額的成本預算之內。
限額設計需要設計人員對各種設計方案進行比選、反復優(yōu)化，大大增加設計人員的工作量。隨著BIM技術的不斷完善和在建筑行業(yè)中的全面推廣應用，使覆蓋到各設計專業(yè)和各單位工程的全面限額設計得到真正實現(xiàn)。
2.1.2限額設計中BIM技術的應用
設計階段的BIM主要應用于各專業(yè)模型構建、沖突檢測及3D管線綜合、豎向凈空優(yōu)化、虛擬仿真漫游、建筑專業(yè)輔助施工圖設計、施工動畫模擬、工程量統(tǒng)計等方面。通過集成建筑模型、結構模型、機電模型等，在統(tǒng)一的3D環(huán)境中，進行3D碰撞檢查，發(fā)現(xiàn)大量設計不合理之處，通過及早發(fā)現(xiàn)和解決沖突，最大限度減少施工過程中的變更設計，為項目造價管理提供有效支撐。同時，利用BIM模型進行工程量自動計算、統(tǒng)計分析，高效、客觀地得到準確的工程量清單，結合現(xiàn)行預算定額、費用定額以及T程所在地的設備、材料、人工、施工機械臺班等預算價格以及EPC總承包項目的合同價格并根據(jù)企業(yè)定額編制確定綜合單價，使設計方案控制在限額內。
2.1.3工程實例
某凈水廠EPC工程總承包項目中清水池（7 500 m3/座）結構設計，結構設計人員根據(jù)相應
的限額進行結構設計方案比選。設計人員通過BIM模型，快速獲取不同設計方案的主要結構工程數(shù)量，通過調用企業(yè)數(shù)據(jù)庫中相關數(shù)據(jù)（如：不同部位用鋼量指標、根據(jù)EPC項目的具體情況確定綜合單價等），在滿足限額的基礎上迅速確定推薦方案。使結構設計更具有科學性，避免建造成本的浪費。7 500m3/座清水池BIM模型示意圖見圖1，設計方案投資比選表見表1。
2.2采購、施工階段的造價管理
采購、施工階段是EPC工程總承包實現(xiàn)的主要階段，也是費用投入最大的一個階段，建設項目的費用主要發(fā)生在采購、施工階段。該階段可再細分為采購、施工分包招標階段（實施策劃階段）、工程施工階段及竣工結算階段。
2.2.1采購、施工分包招標階段（實施策劃階段） 造價管理
采購、施工分包招標階段（實施策劃階段）造價管理，主要在招標文件編制時將總承包合同風險詳細表述，合理劃分采購、施工分包標段，厘清各標段之間工作界面，減少推諉扯皮，有利施工管理。
1)工程實例1：某EPC工程總承包項目由于征地、動拆遷原因造成工期的延誤，因此在招標文件的編制中，必須對征地拆遷的情況進行約定。在分包合同中應寫明受施工總體安排、征地和動拆遷、管線搬遷等因素影響，導致工期延誤造成人工增加、機械窩工及多次進出場費、管理費增加等，分包單位不能進行索賠。由于有相應的條款約定，就能將該部分增加成本合理轉移。
2)工程實例2:某EPC工程總承包合同有“本工程的四大管線（電力管線、通信信息管線、給水管線、煤氣管線）保護、加固費用由承包商自行考慮，承包商須在措施費中列入。如未列入視為包含在合同清單中的其他措施費或任何子目或總價中，結算中不再單獨計列”的條款。因此分包合同中亦列入與總包合同一致的條款，將四大管線的保護、加固風險責任分解給分包單位，劃清界面，有利管理。
3)工程實例3：某EPC工程總承包，在分包招標文件編制時對簽證范圍約定為“除暗浜開挖及回填、招標文件規(guī)定的地下障礙物是以現(xiàn)場總包簽證的形式確認實物量外，其他一律不予簽證，分包單位應充分考慮到施工過程中發(fā)生的任何不確定事宜”。對有效的簽證范圍進行約定后，避免今后結算時過多的簽證索賠。
4)T程實例4：某EPC工程總承包項目，項目實施時商品混凝土、鋼材、排水管道等主要大宗材料市場價處于下降通道。通過主要大宗材料由總承包方供應，既保證采購材料的質量、又合理降低成本、達到雙贏，為今后項目的材料采購增加良性互動關系。在分包招標文件中對總承包方供應的大宗材料數(shù)量及材料損耗進行約定：商品混凝土總承包單位按圖紙設計的材料凈量計算，材料損耗在相應的采購合同單價中；總承包商的鋼材供應量是設計圖紙的材料凈量+合理損耗材料量（具體損耗率參照定額規(guī)定），其他任何損耗費用包含在分包合同單價中，結算不再考慮任何損耗的費用；當分包單位領用總承包供應材料的數(shù)量少于等于約定消耗量時，合理節(jié)省的部分收益按各50%比例分享；材料的領用直接由材料供貨商、分包單位、總承包單位材料員三方簽字確認，分包單位簽字認可全部領用量，材料供應商按材料的實際領用量進行結算。對分包商而言，超設計圖紙的材料凈量+合理損耗材料量的領用部分完全由分包單位承擔。這樣約定，既減少材料浪費，又節(jié)約總包材料倉管費，從而節(jié)約工程成本。
在分包招標階段總承包商具有相當?shù)闹鲃訖啵ㄟ^招標文件中適當條款的約定，為降低工程成本打下基礎。在保證工程質量、進度、安全，不違反合同精神的條件下，與優(yōu)秀的分包商建立良好的關系，是總承包單位長遠發(fā)展的條件之一。
2.2.2工程施工階段造價管理
工程施工階段造價管理主要是施工現(xiàn)場費用控制，總包、分包合同是施工階段造價控制的依據(jù)。在施工中嚴格合同管理，保證合同造價的合理性、合法性，減少履約中的糾紛，維護合同雙方利益，有效控制工程造價。
項目實施階段，一方面嚴格執(zhí)行合同約定，對現(xiàn)場完成工程量認真復核，過程中對工程質量隨時進行見證、檢查和驗收，避免不合格工程重新申請驗收、增加成本，使合同范圍內工作量完成情況處于受控狀態(tài)。
另一方面，由于施工現(xiàn)場影響因素較多、情況千變萬化，簽證、變更是不可避免的。履約各方應嚴格執(zhí)行簽證、變更程序，加強對簽證、變更工程量及內容的審核。還需結合總、分包合同約定，分析變更、簽證的可索賠性。屬于合同外業(yè)主增加變更、簽證辦好相應確認手續(xù)，嚴格執(zhí)行審批，使項目成本可控；究由自身原因引起的成本增加，嚴格控制，將增加成本降到最低。
實施過程中，需不斷總結經(jīng)驗教訓，提高分包合同履約成本可控性。
2.3竣工結算階段的造價管理
EPC工程項目竣工后，需按照合同約定，對總、分包合同進行結算，根據(jù)總承包合同履約過程，按照總價合同、單價合同及其他合同類型的結算辦法與業(yè)主單位進行竣工結算；根據(jù)總承包合同結算情況，對分包合同進行結算，做好總、分包合同結算對比工作，明晰成本增加原因，進行項目后評價，對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，為下一次投標報價做好準備。
3結語
EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式。目前，這種承包模式已經(jīng)在我國的建筑市場中不斷推廣采用。EPC工程總承包模式在給總承包商帶來機遇的同時又對總承包商的協(xié)調、管理能力提出較高的要求，特別是貫穿于EPC項目全過程的造價管理。
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