上汽并購(gòu)雙龍的跨文化探討
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論文導(dǎo)讀:：跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑之一。從跨文化的視角分析了上汽并購(gòu)雙龍失敗的原因，認(rèn)為其失敗的關(guān)鍵原因在于上汽對(duì)中韓國(guó)家文化差異、商業(yè)文化差異和雙龍本身獨(dú)特的企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不夠。國(guó)內(nèi)要進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)應(yīng)該做好并購(gòu)前的文化評(píng)估，提高管理者的跨文化意識(shí)，多學(xué)習(xí)借鑒其他先行者的經(jīng)驗(yàn)，并把文化整合作為一項(xiàng)持續(xù)的工作來做。
論文關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)，跨文化分析，文化差異
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，越來越多的跨國(guó)公司不斷地利用并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，一批知名的中國(guó)企業(yè)如海爾、TCL、聯(lián)想等也開始走出國(guó)門，以收購(gòu)兼并的形式到海外經(jīng)營(yíng)。但是這些并購(gòu)卻并非都實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目的，很多企業(yè)如TCL并購(gòu)湯姆遜就以失敗告終。這些企業(yè)的失敗主要在于其文化整合的不成功。根據(jù)麥肯錫對(duì)2000～2004年間并購(gòu)失敗的案例研究發(fā)現(xiàn)，所有失敗的并購(gòu)，有50%跟人有關(guān)，包括溝通不良和文化差異。由此可見，文化是實(shí)施企業(yè)管理模式變革的巨大障礙，也是企業(yè)并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)�，處理好文化整合是并�?gòu)成功的關(guān)鍵[1]。自2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來，海外資產(chǎn)紛紛縮水。很多人呼吁國(guó)內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)“走出去”，去海外抄底，特別是在美國(guó)汽車行業(yè)三大巨頭陷入破產(chǎn)危機(jī)的時(shí)候，很多人認(rèn)為這是我國(guó)汽車巨頭出去抄底的好時(shí)機(jī)。本文將從跨文化的視角對(duì)上汽并購(gòu)雙龍進(jìn)行分析，分析它并購(gòu)失敗的原因，并總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而為國(guó)內(nèi)要“走出去”的企業(yè)提供借鑒和啟示。
二、上汽并購(gòu)雙龍失敗的跨文化分析
2005年1月28日，上汽與雙龍完成股權(quán)交割，上汽正式以每股10000韓元購(gòu)得雙龍48.92%的股份，總金額約5億美元，韓國(guó)雙龍汽車株式會(huì)社成為上汽集團(tuán)的控股子公司。此后跨國(guó)并購(gòu)，上汽又先后10多次通過股市購(gòu)買雙龍股票，將持股比例提升至51.33%，實(shí)現(xiàn)對(duì)雙龍的絕對(duì)控股。并購(gòu)后雙龍的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)舉世聞名，多次舉行罷工使得雙龍的重組計(jì)劃無法得到正常實(shí)施。2009年1月9日，雙龍申請(qǐng)法院接管，上汽正式放棄對(duì)雙龍的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2009年2月6日，韓國(guó)法院批準(zhǔn)雙龍的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，正式啟動(dòng)雙龍“回生”程序。 [4] 這在一定程度上意味著上汽對(duì)雙龍的并購(gòu)失敗。
從跨文化的角度，我們可以把此次并購(gòu)失敗的原因歸結(jié)為上汽對(duì)雙方的文化差異認(rèn)識(shí)不夠。文化是指特定的人群共享的對(duì)內(nèi)外環(huán)境的看法。不同的人群因?yàn)楦髯缘慕?jīng)歷不同而對(duì)同樣的事情擁有不同的看法。因此文化既具有一致性又具有差異性。不同的文化導(dǎo)致不同的行為。文化差異是造成文化沖突的根源�？鐕�(guó)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行文化整合的目的就是為了消除文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同論文下載。進(jìn)行文化整合，消除文化沖突的前提是必須了解文化差異。跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異包括國(guó)家文化差異、商業(yè)文化差異和企業(yè)文化差異。國(guó)家文化是一個(gè)國(guó)家政治邊界內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。占主導(dǎo)地位的國(guó)家文化通常代表?yè)碛凶疃嗳丝诨蜃畲蟮恼位蚪?jīng)濟(jì)權(quán)力的人們的文化。商業(yè)文化代表著與在一種文化中經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面相關(guān)的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念。它向人們指出在一個(gè)社會(huì)文化環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的正確的、可接受的方式。每種國(guó)家文化都包含其特有的商業(yè)文化。商業(yè)文化并不獨(dú)立于更廣泛的國(guó)家文化，而是被國(guó)家文化包容并指導(dǎo)著一個(gè)社會(huì)企業(yè)文化的發(fā)展，國(guó)家文化是商業(yè)文化的基礎(chǔ)。另一方面，商業(yè)文化是對(duì)國(guó)家文化的一種反映，它影響著工作和組織生活的各個(gè)方面。企業(yè)文化是企業(yè)由于自身特殊的經(jīng)歷而形成的獨(dú)特企業(yè)文化。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化。我們可以從中韓的國(guó)家文化差異、商業(yè)文化差異和雙龍汽車的特殊文化三個(gè)角度分析上汽并購(gòu)雙龍失敗的原因。
�。ㄒ唬┥掀麑�(duì)中韓國(guó)家文化差異認(rèn)識(shí)不夠深
從國(guó)家文化差異看，中國(guó)文化和韓國(guó)文化既同屬于儒家文化圈又因各自發(fā)展路徑的不同而具有各自的特點(diǎn)。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韓文化，我們發(fā)現(xiàn)，中韓兩個(gè)民族的文化有很大的相似性，在五個(gè)維度上得分都比較接近，但它們之間還是有一些差別：1、在權(quán)力距離維度上，韓國(guó)的得分高于中國(guó)，韓國(guó)上下級(jí)之間存在巨大的距離，有明顯的階層概念。2、在不確定規(guī)避維度上，中韓兩國(guó)都屬于高不確定回避社會(huì)，但韓國(guó)得分更高一些，韓國(guó)人普遍缺乏安全感，追求絕對(duì)真實(shí)的東西，對(duì)于不確定的、模糊的東西抵觸強(qiáng)烈。3、在個(gè)人主義/集體主義維度上，中韓兩個(gè)民族雖然都崇尚集體主義，但中國(guó)近二十年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使得其在這一思想上有所淡化，個(gè)人主義傾向不斷加大，而儒家文化在韓國(guó)卻保留的更為完整。4、在男權(quán)主義/女權(quán)主義維度上，與中國(guó)相比，韓國(guó)更傾向于女權(quán)主義，他們更加崇尚和諧和道德倫理，重視民主決策，工會(huì)廣泛參與到企業(yè)的各種決策中，在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用。5、在長(zhǎng)期取向/短期取向維度上，中國(guó)得分更高，更看重長(zhǎng)期承諾，愿意為長(zhǎng)期的收獲放棄短期的利益。相比之下，韓國(guó)人對(duì)短期利益更為看重，長(zhǎng)期收益對(duì)于他們來說充滿風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)不如短期可以到手的利益可靠，所以他們不相信長(zhǎng)期承諾。而上汽并購(gòu)雙龍后采取的一系列做法體現(xiàn)了上汽對(duì)這些文化差異的了解不深。比如面對(duì)雙龍工會(huì)擔(dān)心上汽入主會(huì)將雙龍的核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)而影響雙龍工人的就業(yè)，同時(shí)可能會(huì)造成韓國(guó)國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的崩潰，上汽總裁承諾將確保雙龍汽車管理層和工人的職位跨國(guó)并購(gòu)，表示目前沒有轉(zhuǎn)移設(shè)備到中國(guó)生產(chǎn)的計(jì)劃，將維持雙龍汽車在韓國(guó)生產(chǎn)。所謂的“目前”是什么時(shí)間概念？這個(gè)措辭明顯含糊。而韓國(guó)人追求絕對(duì)真實(shí)的東西，對(duì)不確定、含糊的東西抵觸強(qiáng)烈。所以這個(gè)承諾雖然可以一時(shí)安撫人心，但卻為以后的罷工留下隱患。為了獲得長(zhǎng)期的戰(zhàn)略利益，上汽面對(duì)雙龍工會(huì)的罷工，一次又一次的進(jìn)行妥協(xié)，以制定中長(zhǎng)期規(guī)劃等方式平息罷工，但是由于韓國(guó)人對(duì)短期利益較為看重，不相信長(zhǎng)期承諾。因此上汽這種行為是以中國(guó)人的眼光辦事，而未考慮到韓國(guó)文化的特點(diǎn)，顯然不能夠消除罷工的隱患，只會(huì)造成雙方的彼此抱怨。
�。ǘ┥掀麑�(duì)中韓商業(yè)文化差異認(rèn)識(shí)不夠
1、從商業(yè)文化差異上看，韓國(guó)商業(yè)文化具有明顯的獨(dú)特性。韓國(guó)獨(dú)特的商業(yè)文化源于其文化的特性。韓國(guó)文化一直被認(rèn)為是東亞儒家文化的一部分，具備了儒家文化的“仁”、“義”、“忠”、“孝”、“中庸”等核心價(jià)值觀的內(nèi)容。但同時(shí)由于自身獨(dú)特的制度演化路徑，它在進(jìn)入近代以后先后融合了佛教和基督教等外來文化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)儒家核心價(jià)值的改造，使儒家的“忠孝仁義”倫理高度制度化，成為具有韓式特征的倫理政治一新儒教倫理。新儒教倫理更強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，忠誠(chéng)愛國(guó)；重視家庭，強(qiáng)調(diào)組織成員之間的協(xié)調(diào)合作、意見一致；重視教育，崇尚人才等。韓國(guó)的企業(yè)文化因此也充滿了新儒教倫理特色，體現(xiàn)為高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力體制，以及權(quán)威性管理行為。盡管韓國(guó)人個(gè)性較強(qiáng)，但當(dāng)他們組織成團(tuán)體，并對(duì)組織擁有歸屬感、認(rèn)同感時(shí)，就形成守紀(jì)律、講服從和步調(diào)一致的強(qiáng)力型的組織文化。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度上，論資排輩仍然主導(dǎo)著韓國(guó)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)文化。但顯然上汽并沒有完全了解這一獨(dú)特的企業(yè)文化。2005年3月，上汽向雙龍公司加派了5名高層管理人員，除蔣志偉58歲以外，其他人的平均年齡為44歲，最年輕的只有37歲，對(duì)于韓方管理者和員工來說太年輕，沒有經(jīng)驗(yàn)，不足以服眾。而2005年11月3日，上海汽車公司以雙龍汽車銷售業(yè)績(jī)不佳為由，更換了總經(jīng)理蘇鎮(zhèn)琯等經(jīng)營(yíng)班子，贏得了企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，提拔48歲的雙龍產(chǎn)品開發(fā)本部部長(zhǎng)崔罄鐸為新任代理總經(jīng)理。這一人事震蕩讓雙龍內(nèi)外人士感到驚訝。韓國(guó)企業(yè)的職務(wù)等級(jí)大致分為社長(zhǎng)(總裁)、理事、副社長(zhǎng)、常務(wù)、常務(wù)補(bǔ)充等。崔馨鐸屬于常務(wù)一級(jí)，在雙龍50多個(gè)核心管理層中，排名第15左右。雙龍上下，包括崔馨鐸本人都沒有想到他會(huì)接替蘇鎮(zhèn)琯成為代表理事。而且對(duì)于辭退蘇鎮(zhèn)琯的理由，上汽在辭退之初并沒有說明清楚，而是在后來來自上汽的高管在一些場(chǎng)合提出，辭退蘇鎮(zhèn)琯是因?yàn)樗械赖潞透瘮栴}，曾經(jīng)涉嫌以大大高于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格購(gòu)入一塊地皮。這一說法反而激起了部分韓籍職工的反感，因?yàn)轫n國(guó)文化比較反感事后說這些。
2、韓國(guó)商業(yè)文化的另一大特色就是其強(qiáng)大的工會(huì)。工會(huì)的強(qiáng)大來源于韓國(guó)的民族主義精神。“自勵(lì)”與“排它”下的憂患與團(tuán)結(jié)使得韓國(guó)民族主義精神一方面圖強(qiáng)自立，為民族不惜流血犧牲跨國(guó)并購(gòu)，另一方面又極具警惕性，懷疑外國(guó)人，尤其是鄰國(guó)論文下載。正是由于韓國(guó)民族的這種自立與憂患使他們把經(jīng)濟(jì)發(fā)展作為國(guó)家的頭等大事，在政治民主化進(jìn)程曲折回還的背景下始終注意保持經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)與穩(wěn)定。例如在樸正熙時(shí)期，強(qiáng)力推行“發(fā)展主義”，即國(guó)家和地區(qū)把發(fā)展作為最重要的目標(biāo)，大力扶持大型企業(yè)，通過軍人高度集權(quán)，摧毀一切不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的障礙。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)就在這樣的高度權(quán)威主義指引下高速發(fā)展，成為“亞洲四小龍”之一。也正是韓國(guó)的“發(fā)展主義”，造就了韓國(guó)工人階級(jí)的形成和成長(zhǎng)。韓國(guó)的發(fā)展主義雖然打著振興民族經(jīng)濟(jì)的旗號(hào)，但其實(shí)質(zhì)代表的是資本的利益，韓國(guó)政府以一種十分明顯的支持資本反對(duì)勞工的態(tài)度來處理勞資關(guān)系，對(duì)資方違反勞動(dòng)法視而不見，但鎮(zhèn)壓任何勞動(dòng)騷動(dòng)卻十分迅速和殘酷。長(zhǎng)期以來，經(jīng)濟(jì)上的殘酷壓榨，政治上的專制，正是造就戰(zhàn)斗性和旺盛斗志世界聞名的韓國(guó)工人階級(jí)的直接原因。上汽在還沒入主雙龍的時(shí)候便體驗(yàn)過雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)時(shí)雙龍工會(huì)舉行總罷工要求上汽簽署一個(gè)特別協(xié)定就是為了維護(hù)自身工人的利益，又防止企業(yè)技術(shù)被轉(zhuǎn)移。上汽本來就是以外人的身份入主雙龍，而且還是以發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)的身份，這讓韓國(guó)人心理比較復(fù)雜。在這種背景下，上汽卻沒有充分理解韓國(guó)的工會(huì)文化，而是以現(xiàn)代企業(yè)管理者的姿態(tài)來到雙龍。與同工會(huì)處好關(guān)系相比，上汽更注重政府和公共關(guān)系，搞市民聯(lián)歡，在平澤市建立獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃，但對(duì)本廠職工的親近和關(guān)懷卻有限。同樣以外來者身份進(jìn)入韓國(guó)的通用汽車卻每年春節(jié)都要邀請(qǐng)韓國(guó)職工一起爬山，還會(huì)在傳統(tǒng)節(jié)日穿上韓國(guó)傳統(tǒng)服裝，表示對(duì)本土文化的尊重。與通用相比，上汽顯然對(duì)韓國(guó)的企業(yè)文化理解不夠，還是按照中國(guó)文化的思路辦事。
