淺析小型公司的人力資源結(jié)構(gòu)管理
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摘要：組織機(jī)構(gòu)相當(dāng)于公司的中樞神經(jīng)，掌控著公司各項(xiàng)功能的運(yùn)轉(zhuǎn)。要經(jīng)營(yíng)好一家公司，一定要建立一套科學(xué)、合理的組織機(jī)構(gòu)體系，均衡地行使各項(xiàng)職能，這樣才能有效處理公司發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題和困難；混沌的組織機(jī)構(gòu)，只會(huì)導(dǎo)致公司的衰退和滅亡。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；均衡管理；體系；建立。
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)際政府不斷更新各種市場(chǎng)管理政策法規(guī)。2006年1月1日，新《公司法》的頒布和實(shí)施，使一人有限公司成為中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的新興產(chǎn)物，與此同時(shí)，也伴隨著各種類型、各種規(guī)模的公司如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)。
對(duì)于一些小型公司（主要指20人以下的公司規(guī)模），能夠選準(zhǔn)產(chǎn)品定位和經(jīng)營(yíng)方式自然是關(guān)鍵，但是，組建合理的人員管理結(jié)構(gòu)、制定適應(yīng)的管理制度，才是促進(jìn)公司走向長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、擴(kuò)大發(fā)展的保障。
小型公司，一般經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目比較單一，團(tuán)隊(duì)組合相對(duì)緊密，因此，在職責(zé)分配時(shí)會(huì)出現(xiàn)人員重疊，即一人多職的現(xiàn)象，使管理和執(zhí)行經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。在這種情況下，建立合理的組織機(jī)構(gòu)、有效劃分管理權(quán)限，就成為小型公司人力資源結(jié)構(gòu)管理的核心問(wèn)題，即要建立均衡的組織機(jī)構(gòu)。
1均衡管理體系的建立。
公司均衡管理體系主要從縱向和橫向來(lái)達(dá)到權(quán)利和義務(wù)的平衡。
1.1管理層級(jí)設(shè)立（縱向）。
對(duì)于20人以內(nèi)的小型公司，管理層級(jí)應(yīng)控制在3級(jí)以內(nèi)，并遵循1∶1∶n（n≤3）原則，即經(jīng)理1名，部門主管1名，部門員工不超過(guò)3人。
簡(jiǎn)約的管理層級(jí)，既適合集權(quán)管理，也可以實(shí)行部分授權(quán)管理。對(duì)于處在成長(zhǎng)階段的小型公司，業(yè)務(wù)才能保生存，管理職能保證更好地生存，因此，使用集權(quán)管理有利于形成核心力量，有助于果斷決策，從而把握更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。隨著公司的發(fā)展、功能的完善，在形成一定的管理風(fēng)格雛形后，逐漸放權(quán)于中層管理者，細(xì)化管理內(nèi)容，從而更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)拓展。
當(dāng)然，過(guò)于簡(jiǎn)化的管理層級(jí)，淡化了監(jiān)控的功能，很容易形成一人獨(dú)大的現(xiàn)象，特別是在民營(yíng)小型公司中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理說(shuō)了算，為所欲為，偏離了公司經(jīng)營(yíng)的“游戲規(guī)則”，擾亂了市場(chǎng)秩序。例如，在一些小型公司中，利用個(gè)人關(guān)系選擇單一的業(yè)務(wù)客戶，使公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集中化；在財(cái)務(wù)管理方面，也普遍存在票據(jù)報(bào)銷不規(guī)范、隨意借貸現(xiàn)金等現(xiàn)象，極大地威脅著公司的成長(zhǎng)。
1.2管理功能劃分（橫向）。
小型公司的部門設(shè)立應(yīng)主要突出協(xié)作、監(jiān)管的功能，通常分為行政部、業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部。過(guò)多的部門劃分，會(huì)導(dǎo)致管理的分立，影響核心力和凝聚力的形成。
部門之間的協(xié)作，主要是在工作內(nèi)容上要有所關(guān)聯(lián)，不要造成管理凌駕于業(yè)務(wù)之上，也不能形成業(yè)務(wù)游離于管理之外，解決這一問(wèn)題的最簡(jiǎn)單方法就是“兼職”。在小型公司中，要利用好有限的人力資源，一方面，可以將業(yè)務(wù)內(nèi)勤工作劃撥在管理部門；另一方面，可以把部分基礎(chǔ)管理工作內(nèi)容分派到各業(yè)務(wù)部門。例如，在一家比較成型的小型貿(mào)易公司中，業(yè)務(wù)部門指定行政部人員作為業(yè)務(wù)內(nèi)勤，承擔(dān)了合同管理、收付款統(tǒng)計(jì)、票據(jù)流轉(zhuǎn)以及商業(yè)函件的往來(lái)工作，從而加強(qiáng)了管理部門對(duì)業(yè)務(wù)操作的了解，促進(jìn)了部門之間的工作協(xié)作。
在監(jiān)管方面，小型公司可以通過(guò)吸納不同部門的人員組建不同功能的工作組，如：風(fēng)險(xiǎn)防控監(jiān)督小組、績(jī)效考核小組、安全管理小組等，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督管理。
2不均衡管理體系對(duì)小型公司的影響。
選擇建立適應(yīng)公司當(dāng)前發(fā)展需要的均衡管理體系是非常重要的，同時(shí)，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大以及發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，管理體系也應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整和完善，否則公司管理將失去平衡，阻礙公司的發(fā)展。
小型公司不均衡管理體系常見于以下幾種情況：
2.1管理層級(jí)復(fù)雜、部門劃分繁多。
管理層級(jí)復(fù)雜、部門劃分繁多，導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)大于員工人數(shù)，即超過(guò)1∶3的比例。這種現(xiàn)象導(dǎo)致的直接影響就是“紙上談兵”，所有的領(lǐng)導(dǎo)都在發(fā)表個(gè)人意見、都要安排部署工作，而實(shí)際執(zhí)行層面沒有足夠的人力資源，因此，導(dǎo)致管理工作成為“浮云”。
以一家18人的公司為例，在公司發(fā)展初期就套用大型企業(yè)的管理模式，模仿成熟企業(yè)的管理體系設(shè)立，劃分了6個(gè)部門，設(shè)置了5個(gè)層級(jí)，即總經(jīng)理1人，高級(jí)副總2人，副總3人，部長(zhǎng)6人，領(lǐng)導(dǎo)與員工比例為2∶1（遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1∶3），致使在工作中不斷出現(xiàn)問(wèn)題：
�。�1）決策層意見難以統(tǒng)一，無(wú)法作出決策，或者決策時(shí)間長(zhǎng)于實(shí)際工作時(shí)間，延誤許多商機(jī)。
（2）自下而上有6個(gè)管理層級(jí)，每一項(xiàng)工作的審批要經(jīng)過(guò)5層審批，繁瑣不堪。
�。�3）下達(dá)任務(wù)時(shí)，每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)參入自己的要求，使得一項(xiàng)工作多重標(biāo)準(zhǔn)，或者增加工作難度，或者喪失可操作性。
（4）領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多，工作職責(zé)不清晰，遇到責(zé)任事件時(shí)，嚴(yán)重推諉。
�。�5）執(zhí)行層人力短缺，工作強(qiáng)度增加、工作效率低下、工作質(zhì)量難以保證。
2.2執(zhí)行層超員，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)失衡。
對(duì)于小型公司來(lái)說(shuō)，執(zhí)行層超員是指員工與領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)比例大于3∶1。由于小型公司工作內(nèi)容有限，員工人數(shù)與工作強(qiáng)度應(yīng)該匹配，這樣才能更好地激發(fā)員工的工作積極性。如果員工人數(shù)過(guò)多，導(dǎo)致的后果將會(huì)是：
�。�1）由于工作量或工作重點(diǎn)分配不均衡，會(huì)出現(xiàn)很明顯的忙、閑差異，長(zhǎng)此以往，會(huì)刺激員工的不平衡心理，引起內(nèi)部矛盾。
�。�2）由于員工個(gè)人能力的差別，領(lǐng)導(dǎo)在分配工作的過(guò)程中會(huì)不自然地選擇能力較強(qiáng)的員工，逐漸塑造“小領(lǐng)導(dǎo)”形象，進(jìn)而在員工隊(duì)伍中可能形成分派對(duì)立，破壞隊(duì)伍團(tuán)結(jié)。
�。�3）員工隊(duì)伍過(guò)于繁冗，而工作內(nèi)容有限，自然會(huì)出現(xiàn)人力資源閑置，而閑置的那部分人員逐漸會(huì)養(yǎng)成“等、靠、要”的惡習(xí)，極大地加重了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)。
�。�4）權(quán)利過(guò)多地集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中，會(huì)形成一人掌控的局面，失去了協(xié)商和監(jiān)督，很容易偏離領(lǐng)導(dǎo)方向，使公司走向風(fēng)險(xiǎn)的邊緣。
總而言之，小型公司的人力資源結(jié)構(gòu)設(shè)置要以簡(jiǎn)約、均衡為宗旨，不能盲目模仿、不能追求超前，要符合公司的發(fā)展規(guī)模和實(shí)時(shí)所需。確立與公司發(fā)展相匹配的人力資源管理結(jié)構(gòu)，通過(guò)切實(shí)、可行的管理制度保障，必定會(huì)促進(jìn)公司的良性發(fā)展。
