淺談歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向及啟示
2016-04-15 18:39:53 安裝信息網(wǎng)
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建立一個合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。為了準(zhǔn)確地把握國際銀行業(yè)的最新動態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構(gòu)及改革動態(tài)進(jìn)行了專題考察。
一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢
最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。
第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。
第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。
從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。
銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實(shí)際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運(yùn)作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運(yùn)行和指揮中心。
過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強(qiáng)化。
美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。
現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思路上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過來。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。
二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想
從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來構(gòu)建等若干側(cè)面來描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)可能很大，也可能很小；可能從事全面業(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區(qū)總部制
歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強(qiáng)化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標(biāo)。
如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個地區(qū)，并設(shè)立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實(shí)際上就是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區(qū)，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個主要的管轄分行（Main branch），管理整個非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。
3.三類部門系統(tǒng)
歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個業(yè)務(wù)部門就是一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是通過各職能部門來實(shí)現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：
一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系，面對分別由政府、金融同業(yè)、公司和個人客戶組成的細(xì)分市場，并形成相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系�，F(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來進(jìn)行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是拓展市場、“銷售銀行”、服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。
二是管理系統(tǒng)�，F(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（Corporate Center），這包括公共關(guān)系（PR）、財(cái)務(wù)管理（FM）、信貸管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、法律事務(wù)等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個很特別的部門，一個是規(guī)則部門（Compliance Department），負(fù)責(zé)落實(shí)和滿足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（Change Management Department），專門負(fù)責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實(shí)施、負(fù)責(zé)例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設(shè)立類似的部門。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門對前3項(xiàng)的執(zhí)行和落實(shí)情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權(quán)管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，只是負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”（Corporate Center）。
在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的政策、負(fù)責(zé)總行的法律事務(wù)、負(fù)責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）、研究與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。
在這三個部門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實(shí)際上還有一個“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和負(fù)責(zé)日常管理的行長班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
歐洲商業(yè)銀行的部門設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門的制動系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價(jià)哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研發(fā)部門研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢、地區(qū)市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計(jì)劃和實(shí)施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶，又服務(wù)于行內(nèi)其他部門和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。
4.大總行、大部門、小分行
歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成�！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的需要，另一方面也是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)飛速發(fā)展為各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)實(shí)可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時(shí)差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。
5.以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)
以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特長，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：
�。�1）更好地服務(wù)于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式來操作和管理，則全行的成本支出負(fù)擔(dān)會很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動，就要節(jié)省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強(qiáng)的工作。申請貸款的客戶行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業(yè)或有限的幾個行業(yè)有深入的了解，對絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經(jīng)理可能對汽車流水線的設(shè)計(jì)以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程則一點(diǎn)都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請是做生物工程項(xiàng)目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業(yè)的人來說就會大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關(guān)行業(yè)的客戶，決定有關(guān)貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業(yè)務(wù)要求。這種運(yùn)作方式既發(fā)揮專業(yè)特長，又節(jié)省人員成本；既防范風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U大了利潤來源，優(yōu)勢顯著。
�。�3）目前市場上的金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領(lǐng)跑（根本不敢奢望長期領(lǐng)跑）。相對而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠(yuǎn)、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當(dāng)然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。
�。�4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。
當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。
從德意志銀行的經(jīng)驗(yàn)來看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營的全球業(yè)務(wù)，像公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，則很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來縱向推動更有效率，而零售業(yè)務(wù)則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點(diǎn)不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地區(qū)來組織會更有針對性，效率也會更高。
三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運(yùn)作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)格的考核體系。任何銀行對其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營目標(biāo)約束的。
德國商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個經(jīng)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（Group or Team），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達(dá)相應(yīng)的利潤指標(biāo)或其他目標(biāo)，但核算體系是嚴(yán)格的、全面的，每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財(cái)力等）都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。
總行對分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費(fèi)了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價(jià)還價(jià)，也不會有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴铩５聡虡I(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。
考核結(jié)果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴(yán)格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機(jī)構(gòu)員工的獎勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一是獎金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎懲和升遷作出決定，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對他所主管的領(lǐng)域的員工的獎懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個分行同時(shí)都有三個平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時(shí)一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請求上一級領(lǐng)導(dǎo)去裁決。
四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認(rèn)識來看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的成功轉(zhuǎn)變，必須具有幾個前提條件：
�。�1）科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊手段先進(jìn)，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時(shí)差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場的負(fù)責(zé)人坐在自己的辦公室同遠(yuǎn)在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時(shí)能夠找到，指令隨時(shí)能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。
（2）全行有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，有一個完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業(yè)務(wù)信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準(zhǔn)確地反映出來。
�。�3）全行有一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計(jì)算，能夠科學(xué)合理地分析，行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計(jì)算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。
�。�4）全行要有一套科學(xué)的考核、評價(jià)體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個機(jī)構(gòu)、每個人的貢獻(xiàn)度，對其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎懲制度也要配套。
�。�5）全行各層次的干部素質(zhì)要相應(yīng)地提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)要能夠達(dá)到既定的高度。
（6）政府的管理體制、稅收體制、中央銀行及其地方分支機(jī)構(gòu)對商業(yè)銀行的管理體制和監(jiān)管辦法也要作相應(yīng)的改革。
如果不同時(shí)具備這些基本的前提條件，商業(yè)銀行要想把其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)推動模式從“地區(qū)塊塊”切換到“系統(tǒng)條條”，則一定是會失敗。
一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢
最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。
第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。
第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。
從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。
銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實(shí)際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運(yùn)作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運(yùn)行和指揮中心。
過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強(qiáng)化。
美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。
現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思路上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過來。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。
二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想
從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來構(gòu)建等若干側(cè)面來描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)可能很大，也可能很小；可能從事全面業(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區(qū)總部制
歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強(qiáng)化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標(biāo)。
如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個地區(qū)，并設(shè)立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實(shí)際上就是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區(qū)，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個主要的管轄分行（Main branch），管理整個非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。
3.三類部門系統(tǒng)
歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個業(yè)務(wù)部門就是一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是通過各職能部門來實(shí)現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：
一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系，面對分別由政府、金融同業(yè)、公司和個人客戶組成的細(xì)分市場，并形成相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系�，F(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來進(jìn)行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是拓展市場、“銷售銀行”、服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。
二是管理系統(tǒng)�，F(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（Corporate Center），這包括公共關(guān)系（PR）、財(cái)務(wù)管理（FM）、信貸管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、法律事務(wù)等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個很特別的部門，一個是規(guī)則部門（Compliance Department），負(fù)責(zé)落實(shí)和滿足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（Change Management Department），專門負(fù)責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實(shí)施、負(fù)責(zé)例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設(shè)立類似的部門。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門對前3項(xiàng)的執(zhí)行和落實(shí)情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權(quán)管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，只是負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”（Corporate Center）。
在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的政策、負(fù)責(zé)總行的法律事務(wù)、負(fù)責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）、研究與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。
在這三個部門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實(shí)際上還有一個“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和負(fù)責(zé)日常管理的行長班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
歐洲商業(yè)銀行的部門設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門的制動系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價(jià)哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研發(fā)部門研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢、地區(qū)市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計(jì)劃和實(shí)施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶，又服務(wù)于行內(nèi)其他部門和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。
4.大總行、大部門、小分行
歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成�！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的需要，另一方面也是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)飛速發(fā)展為各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)實(shí)可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時(shí)差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。
5.以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)
以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特長，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：
�。�1）更好地服務(wù)于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式來操作和管理，則全行的成本支出負(fù)擔(dān)會很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動，就要節(jié)省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強(qiáng)的工作。申請貸款的客戶行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業(yè)或有限的幾個行業(yè)有深入的了解，對絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經(jīng)理可能對汽車流水線的設(shè)計(jì)以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程則一點(diǎn)都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請是做生物工程項(xiàng)目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業(yè)的人來說就會大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關(guān)行業(yè)的客戶，決定有關(guān)貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業(yè)務(wù)要求。這種運(yùn)作方式既發(fā)揮專業(yè)特長，又節(jié)省人員成本；既防范風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U大了利潤來源，優(yōu)勢顯著。
�。�3）目前市場上的金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領(lǐng)跑（根本不敢奢望長期領(lǐng)跑）。相對而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠(yuǎn)、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當(dāng)然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。
�。�4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。
當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。
從德意志銀行的經(jīng)驗(yàn)來看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營的全球業(yè)務(wù)，像公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，則很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來縱向推動更有效率，而零售業(yè)務(wù)則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點(diǎn)不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地區(qū)來組織會更有針對性，效率也會更高。
三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運(yùn)作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)格的考核體系。任何銀行對其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營目標(biāo)約束的。
德國商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個經(jīng)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（Group or Team），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達(dá)相應(yīng)的利潤指標(biāo)或其他目標(biāo)，但核算體系是嚴(yán)格的、全面的，每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財(cái)力等）都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。
總行對分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費(fèi)了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價(jià)還價(jià)，也不會有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴铩５聡虡I(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。
考核結(jié)果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴(yán)格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機(jī)構(gòu)員工的獎勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一是獎金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎懲和升遷作出決定，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對他所主管的領(lǐng)域的員工的獎懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個分行同時(shí)都有三個平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時(shí)一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請求上一級領(lǐng)導(dǎo)去裁決。
四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認(rèn)識來看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的成功轉(zhuǎn)變，必須具有幾個前提條件：
�。�1）科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊手段先進(jìn)，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時(shí)差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場的負(fù)責(zé)人坐在自己的辦公室同遠(yuǎn)在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時(shí)能夠找到，指令隨時(shí)能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。
（2）全行有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，有一個完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業(yè)務(wù)信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準(zhǔn)確地反映出來。
�。�3）全行有一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計(jì)算，能夠科學(xué)合理地分析，行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計(jì)算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。
�。�4）全行要有一套科學(xué)的考核、評價(jià)體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個機(jī)構(gòu)、每個人的貢獻(xiàn)度，對其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎懲制度也要配套。
�。�5）全行各層次的干部素質(zhì)要相應(yīng)地提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)要能夠達(dá)到既定的高度。
（6）政府的管理體制、稅收體制、中央銀行及其地方分支機(jī)構(gòu)對商業(yè)銀行的管理體制和監(jiān)管辦法也要作相應(yīng)的改革。
如果不同時(shí)具備這些基本的前提條件，商業(yè)銀行要想把其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)推動模式從“地區(qū)塊塊”切換到“系統(tǒng)條條”，則一定是會失敗。
關(guān)鍵字：經(jīng)濟(jì)
