淺論新經(jīng)濟時代的競爭規(guī)則
2016-04-15 18:22:10 安裝信息網(wǎng)
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高速度、快節(jié)奏是新經(jīng)濟時代的特征之一，速度很自然地成為商界競爭中的一個重要因素。有速度就能及時滿足客戶之需，有速度就能走在時代的前頭，有速度就能創(chuàng)造出高效益。
美國聯(lián)邦快遞公司的研究員指出，在許多行業(yè)中，僅有3％到5％的時間確實地投入到實際生產(chǎn)工作，而其余時間都在進行所謂的市場調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗、尋找客戶以及反饋修改。這恰恰是表現(xiàn)了追求市場變化，以速度取勝的新經(jīng)濟時代的競爭規(guī)則。
速度與競爭是密切相關(guān)的。美國著名科技營銷戰(zhàn)略家里吉斯·麥肯納把這種關(guān)聯(lián)喻為“競爭壓力鍋”，他指出，能最快地把有生命力的產(chǎn)品推向市場的公司存活的幾率最大。有一種管理模式認為，這種壓力鍋式的環(huán)境等同于生態(tài)系統(tǒng)，競爭的壓力就如同達爾文主義的命令，迫使公司以更快的步伐進化。對于科技公司來說，這意味著不僅要跟上變化，而且要能預(yù)見變化。正如美國馬薩諸塞州坎布里奇地理合作研究公司總裁吉姆·摩爾所指出的：“你必須了解趨勢，技術(shù)是如何提高的，以及什么樣的補充技術(shù)能創(chuàng)造客戶價值。”速度決定一切，領(lǐng)先者淘汰落后者，企業(yè)需戰(zhàn)略重組，以求更機更強，這就是新經(jīng)濟時代告訴企業(yè)的新的游戲規(guī)劃。
一、超速發(fā)展規(guī)則：快國陸俊啻
1．多機立新：射擊后再瞄準
在這個新經(jīng)濟的世界中靜止就是死亡。Ingital Equiptwnt公司就是這一真理的一個例證。這家20世紀70、80年代著名的微型計算機公司，后來由于管理層無法應(yīng)付個人計算機的飛躍發(fā)展而停滯不前。如今它已經(jīng)成為PC生產(chǎn)商康柏公司的一部分。它的經(jīng)歷證明向前發(fā)展何等重要，即使你像第一個與原液分離的單細胞生物一樣不知道該走向何方。麥肯錫咨詢公司的代理人。（純收入》一書的作者約翰·黑格爾三世說：“以前，你會先制定詳細的經(jīng)營計劃或藍圖，現(xiàn)在則不再需要考慮戰(zhàn)略，只要確定一套指導(dǎo)行動的基本規(guī)則，然后迅速付諸實施，將不會產(chǎn)生巨大成功的規(guī)則淘汰掉�！边@一過程就是預(yù)備、射擊、瞄準！而不是預(yù)備、瞄準、射擊！
因此，技術(shù)行業(yè)這一新領(lǐng)域吸引了一批新型的管理者和雇員。其實這兩者之間并無很大差別。他們的共同特點是對混亂狀態(tài)的容忍力，對階級制度和政治活動的不屑一顧，勇于失敗，才智出眾，對技術(shù)的無限熱愛和對界限的天真認識。平等的機會豐厚的工資與獎金造就了繁榮的就業(yè)市場和金融自由，使傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)在高科技公司中無處身之地。
在1994年12月前，網(wǎng)景公司還僅僅是硅谷快被人遺忘的企業(yè)之一，萬維網(wǎng)那時還未出現(xiàn)在大多數(shù)用戶的屏幕上。在硅谷之外，網(wǎng)景公司實際上沒有什么聲望，因為沒有贏利，1．2億美元的開辦費又幾乎告番，合伙創(chuàng)始人詹姆斯·克拉克和馬克嗤迪森急得眼睛發(fā)直。因為在高科技行業(yè)，不前進就等于死亡。他們不得不裁減了一部分員工，并啟用了巴克斯代爾。接下來就上演了一幕幕具有傳奇色彩的故事。巴克斯代爾讓網(wǎng)景公司這枚火箭直沖云霄。萬維網(wǎng)在1995年開始蓬勃發(fā)展，而網(wǎng)景通訊公司及其用于測覽網(wǎng)絡(luò)的“導(dǎo)航員”（Navigato）程序也隨之騰空而起。截止到12月31日的第一年，全年營業(yè)銷售收入達8100萬美元，這比任何一家軟件公司的增長都要快得多，也算得上是歷史上有名的快速增長記錄了。
1995年8月，這家成立僅16個月，未贏過一分利的公司在紐約上市，引發(fā)了投資狂潮。上市第一天，網(wǎng)景公司的股票以每股58．25美元收盤。這個非凡的表現(xiàn)，使這家創(chuàng)始資金只有1700萬美元，銷售額只有2000萬美元的小公司一夜之間便成為一個20億美元的新巨人，價值足足增加了100多倍，網(wǎng)景公司成了華爾街上的顯貴。
1996年，公司員Xi達到2000名，比原來增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其銷售額為3．46億美元，盈利2100萬美元，增長了305％。
位于加州的網(wǎng)景公司現(xiàn)已成為硅谷蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)公司中富有活力的旗艦，擁有幾百萬用戶和約50億美元的市場價值。
所有這一切都使網(wǎng)景公司成為高科技企業(yè)以及其他企業(yè)在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)如何運營的典范。網(wǎng)景公司的一切經(jīng)驗都在于速度。步調(diào)絲毫不能懈怠，編寫軟件夜以繼日，剛能運行就把它放到網(wǎng)上。人員招聘不夠快，那就收購一家企業(yè)�？偠灾瑸榱怂俣�，他們能犧牲任何東西。結(jié)果，要干一年才能做到的事情幾個月就辦到了，這種速度被稱為“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時代”速度。僅僅兩年，網(wǎng)是公司就經(jīng)銷了5000萬份“導(dǎo)航員”程序，使其排在視窗之后，成為世界上第二大程序。網(wǎng)景公司還銷售了100萬份用于建設(shè)網(wǎng)址和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)使用的服務(wù)程序。Intuit公司首席執(zhí)行官庫克說：“網(wǎng)景公司幾乎為產(chǎn)品周期的速度樹立了標桿�！�
如果不是網(wǎng)絡(luò)，公司就不可能迅速地發(fā)展到現(xiàn)在的程度。雖然網(wǎng)絡(luò)并不是個極大的業(yè)務(wù)機會，但它確實給網(wǎng)景公司提供了以網(wǎng)絡(luò)速度開發(fā)、營銷并銷售其產(chǎn)品的途徑。就拿網(wǎng)景公司的網(wǎng)址來說吧，這是一個很好的市場營銷工具，盈利頗豐。除非用戶改動他們的導(dǎo)航員程序，否則當他們用它在網(wǎng)上創(chuàng)覽時，首先看到的是網(wǎng)景公司的頁面。這使其成為網(wǎng)上最為忙碌的負面，也可以用它來為其新產(chǎn)品做廣告。通過這一切信息往來——每天大約有400萬個，網(wǎng)景公司的頁面就成了最火的廣告空間，1996年7個月的廣告費收入達1800萬美元。
廣告收入可能還是微不足道的，每天蜂擁到網(wǎng)址上的銷售信息大約有500萬個——大部分來自愿意而且準備要采購的顧客。這些信息在這兒立即通過網(wǎng)絡(luò)送達網(wǎng)景公司的銷售人員和外部的零售商。網(wǎng)景公司銷售部副總裁威廉說：“我們的網(wǎng)絡(luò)提供最暢銷的信息�！�
網(wǎng)景公司無論是開會，做決定，還是并購公司的時候都是速度驚人。
某種意義上講，經(jīng)營與競技是類似的相通的。更快才能帶來更強、更好，更快才能贏得競爭的金牌。在這里速度是第一位的，是受到眾人注目與歡呼的決定因素。2．主動出擊：團占市場，創(chuàng)造顧客
在新經(jīng)濟時代，技術(shù)的發(fā)展變化如此迅速，尤其在因特網(wǎng)領(lǐng)域，高科技企業(yè)公司的運作就如同淘金的礦主一樣，根據(jù)自己的推測或本能希望來搶占自己的市場占有范圍。
一家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了大公司所忽略了的市場，并先行進入。在新企業(yè)聲明“圈地”之后，大公司會有一段時間思考如何與新企業(yè)爭奪新“圈地”又不致于削弱它現(xiàn)有的基礎(chǔ)，而小企業(yè)則不斷進行革新，當這些大伙計趕上來時，這家創(chuàng)業(yè)公司早已占據(jù)了40％的市場。這是新經(jīng)濟時代市場競爭中最常見的現(xiàn)象之
這也說明了速度和主動出擊對于市場競爭是何等的重要。
毫無疑問，雅虎是正確地“圈占”和選擇市場的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特網(wǎng)搜尋引擎軟件公司，其后它發(fā)展成為媒體公司。最后，進一步發(fā)展成為一個提供萬維網(wǎng)導(dǎo)航以及分類內(nèi)容、商業(yè)服務(wù)和通信服務(wù)的全球著名網(wǎng)站公司。
到1998年6月，它的全球用戶達四億人。一進入雅虎總部，你就知道雅虎不是一家傳統(tǒng)型的公司，用鮮艷的紫色和黃色拼成的各種形狀構(gòu)圖的走廊呈現(xiàn)出雅虎的企業(yè)色彩。
在與它的高級經(jīng)理會面之前，訪問者都要坐在一個紫色的長椅上等候著，這椅子就像一個從大學(xué)生聯(lián)誼會里逃出來的難民，對面黃色墻上的一大塊霓虹燈牌上顯示著企業(yè)標語：“你用雅虎嗎！？”
他們典型的辦公室用金紙星裝飾而成，上面寫著辦公者的姓名和無處不在的“你用雅虎嗎”的標語。會議廳分別以圣經(jīng)中古埃及的十次瘟疫命名，有時他們約定與訪問者見面的會議廳叫做“鼠疫”。
雅虎是少數(shù)幾個能從因特網(wǎng)上賺錢的公司。財源滾滾的雅虎1998年財政年度收益達三．65億美元以上，而它正式成立才三年，公開上市不過兩年。1998年上半年它的市場總價值為30億美元，與幾倍于它的收益的公司如硅谷圖形公司和蘋果公司不相上下。雅虎使一大批人成為富翁，它的創(chuàng)始人大衛(wèi)·費羅和楊致遠，他們在1997年向母校斯坦福大學(xué)捐贈兩千萬美元。正如早期鐵路大王利蘭·斯坦福所處的時代一樣，高科技財富的勢力是不容低估的。斯坦福大學(xué)理事會批準了這兩位新成員以“Ya－h(huán)oo！創(chuàng)始人教授”的頭銜加入理事會：這樣，斯坦福教授的頭銜中第一次出現(xiàn)了一個驚嘆號（雅虎堅持把嘆號作為公司名稱的一部分）。
費羅和楊致遠在斯坦福攻讀博士學(xué)位時，作為業(yè)余愛好，他們在1994年4月創(chuàng)辦了雅虎（這一異想天開的名字是以《格利怫游記中》中的一種愚蠢的動物而命名的）。他們在一輛拖車內(nèi)推出了因特網(wǎng)目錄服務(wù)，以幫助同學(xué)利用這一新媒介。YA．HOO！的聲譽經(jīng)過大家使用后口頭傳播開來。
“致遠和我在斯坦福這樣干了一年”費羅說，他的名片上仍然寫的是“雅虎酋長”的頭銜�！拔覀儚奈聪脒^用它來掙錢。當時，主要是想把這一服務(wù)維持下去并自得其樂�！钡怯捎谒峁┝艘环N人們急需的服務(wù)——幫助你在新興的因特網(wǎng)上找到你所需要的內(nèi)容——雅虎迅速增長起來，費羅和楊致遠放棄了博士學(xué)習(xí)，招募了一些同學(xué)與他們一起工作。
任何潛在的金礦都不會長時間地不被人所發(fā)現(xiàn)。1995年4月，兩人把他們新生的因特網(wǎng)公司呈現(xiàn)給門洛帕克的神＂cia資本公司，結(jié)果獲得了一百萬美元的種子基金。這一風(fēng)險資本公司之所以投資給Yahoo！因為他們看到這一公司里沒有多余無用的閑人，只有兩個一心要盡快發(fā)展事業(yè)的人。他們沒有備忘錄，也沒有贊助商。而其他公司則有更多的人、競爭壓力和偏見。他們相信，投資能夠使雅虎盡快發(fā)展起來，因為雙方很快就企業(yè)如何前進達成了一致見解。
這時，速度成了第一位的決定性因素。雅虎的創(chuàng)始人愿意采取一切必要措施，使之成為第一個聲明占領(lǐng)這一市場的公司。這意味著要把公司的控制權(quán)交付給一個成熟老練的總裁和管理隊伍。
費羅和楊的方法反映了新經(jīng)濟時代中企業(yè)超速發(fā)展中的一系列戰(zhàn)略的有趣的綜合，他們把董事長的職位授讓于一個有經(jīng)驗的專家，為公司成長作好準備；他們還認識到了一個模式轉(zhuǎn)換并投身其中，在風(fēng)險資本家的贊助支持下一舉成為市場領(lǐng)袖。
這樣，雅虎吸收了蒂姆·庫戈爾任總裁，全力開拓對這一市場的占領(lǐng)。在加入雅虎之前，現(xiàn)在46歲的庫戈爾已有15年的高科技界高級管理經(jīng)驗，并且是摩托羅拉和西雅圖Im6rmec的專家，與費羅和楊一樣，他取得了斯坦福的工程學(xué)位。雖然他任西雅圖一家公司的董事長，他的家仍在金灣。盡管年齡上有近20年的差距，庫戈爾發(fā)現(xiàn)他與這兩位創(chuàng)始人有許多共同之處。一頭長長的灰白頭發(fā)加上一到厭世者的酷模樣，庫戈爾極像從前的婚皮上，他的談話中總有禪和其他一些神秘的話題，毫無疑問，他與費羅和楊意氣相投。
自1995年年中加入該公司之后，庫戈爾致力于制訂一個正式的公司計劃。他和創(chuàng)始人共同擬定了一份二十頁的文件，概述了把公司建設(shè)成為一個大型盈利企業(yè)的戰(zhàn)略綱要。該計劃聲稱，雅虎將成為萬維網(wǎng)上最好的搜尋向?qū)А旄隊栒f：“我們對此一直銘記在心，這是我們行動的核心�！�
今天，雅虎已發(fā)展成為一個圍繞導(dǎo)航向?qū)Ф峁﹥?nèi)容的“媒介”公司，包括天氣、新聞和金融信息、分類工作與個人招聘；同時也是兒童的網(wǎng)絡(luò)向?qū)�，婦女的一個互動網(wǎng)站，是地區(qū)性又是國際性的向?qū)АＱ呕⒁呀朴谝粋�萬維網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò)，它收集獨立制版廠制作的節(jié)目內(nèi)容。庫戈爾說：“我們干的不是新內(nèi)容創(chuàng)作的行當，我們做的正是運轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所做的：收集由獨立單位制作的內(nèi)容，然后‘編制’，打出牌子、再傳播它。我們建立的經(jīng)營模式非常接近于廣播網(wǎng)絡(luò)。我們提供的內(nèi)容是免費的，然后從廣告和產(chǎn)品推銷服務(wù)中獲得高回報的收益�！�
費羅對雅虎迅猛而平穩(wěn)地發(fā)展表示了驚訝�！拔覀冋剂颂鞎r和地利，在有利環(huán)境的幫助下公司發(fā)展了起來，”他謙虛地說。有了這樣快速的增長后，“即使有些決策很糟糕，你的錯誤也被消融了，最終的結(jié)果還是正面的。那些做得不太好的事情被撇到一邊去了�！蓖顿Y人莫里茲補充說：“我們是順風(fēng)而行�！痹跊_向因特網(wǎng)搜索引擎市場的賽跑中，雅虎與許多競爭對手幾乎處于同一起跑線上，但它從那以后就超過了所有對手。它采取的正確行動是主動出擊可能預(yù)見到的未來市場，并把它的搜索引擎的工作能力擴大到了更為賺錢的領(lǐng)域，如基于網(wǎng)絡(luò)的廣告等，從而擴大了市場。
雅虎的成功告訴了人們，超獲發(fā)展已成為今天新經(jīng)濟特有的發(fā)展曲線。新經(jīng)濟鼓勵領(lǐng)先者，淘汰落后者。企業(yè)家不應(yīng)該羨慕、妒嫉領(lǐng)先者，而應(yīng)該主動出擊，擺脫落后，奮起直追。新經(jīng)濟就是在眾人的爭先賽中超速發(fā)展起來的。二、空業(yè)的四路易組：托運實力經(jīng)濟‘瓶因”
1．實力經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟的核心
新經(jīng)濟中，實力經(jīng)濟主宰一切是顯而易見的。快吃慢是實力取勝的最好注腳。那么，小吃大呢？有人也許不理解。其實，“小”未必實力也小，“吃大”正是為了實力擴充。實力經(jīng)濟是今天企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的重心。
新經(jīng)濟時代的一大新特征，就是通貨膨脹在成本與價格的不斷降低下，將逐漸不再構(gòu)成威助。但金融危機與經(jīng)濟衰退，卻依舊像不定時炸彈般隨時可能爆發(fā)。新經(jīng)濟社會最大的危機是個人、企業(yè)與國家之間的“不平等”已日益擴大，未接受足夠的教育，沒有足夠知識玩這場新經(jīng)濟游戲的人，實質(zhì)所得會江河日下，結(jié)果是貧者愈貧、富者愈富。在這場新經(jīng)濟的游戲中，雖然政府擁有的實際控制力量日減，卻依然扮演重要角色，政府有必要做到確保全體國民受教育、提供基礎(chǔ)建設(shè)與支持研究發(fā)展。這是建構(gòu)新經(jīng)濟增長的堅實基礎(chǔ)。
以美國為發(fā)源地的新經(jīng)濟高速增長已經(jīng)十幾年了。美國經(jīng)濟的大發(fā)展主要得益于20世紀80年代末和90年代初的結(jié)構(gòu)調(diào)整。目里根政府以來，美國就開始放松政府管制，引進競爭。首先在航空領(lǐng)域打破壟斷，在電信領(lǐng)域也進行了大的動作。隨后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的動力便主要來自民間，利益驅(qū)動使得一些公司大幅裁員，采用更加靈活的經(jīng)營機制�，F(xiàn)在美國的機票比歐洲、日本都低。當時出現(xiàn)了一種制度創(chuàng)新杠桿兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁員，裁得最多的就是經(jīng)理階層，而這部分人的工資是相當高的，從而使得美國的平均工資大幅度下降，以至比歐洲、日本都低。
美國經(jīng)濟的強勁發(fā)展給我們的啟示是，人類正處在一個以知識為基礎(chǔ)的國際經(jīng)濟過渡期，創(chuàng)造財富的基本規(guī)則迅速改變。如果蒸汽引擎的發(fā)明是第一次工業(yè)革命、電的發(fā)明是第二次工業(yè)革命，那么目前這些新科技的互動發(fā)展，就是第三次工業(yè)革命。
微電子科技、生物科技、電腦、電信、新材料與機器人設(shè)備等六大科技的發(fā)展與互動，已經(jīng)啟動了“第三次工業(yè)革命”。這意味著“知識經(jīng)濟”的時代已經(jīng)到來，未來財富的來源將奠基于知識，全球性企業(yè)將興起，以國家為主體的經(jīng)濟將逐漸會被全球經(jīng)濟所取代。
人類歷史上最富有的人，都是擁有“資源”的人。微軟公司總裁比爾·蓋茨，沒有傳統(tǒng)定義下富人的土地、石油、廠房大樓和金山銀山，卻成為富可敵國的全球第一大富豪，憑借的是什么？就是因為他掌握了“知識流程”。在“以知識為基礎(chǔ)”的新經(jīng)濟里，人類成為億萬富翁的獲利來源已經(jīng)徹底改寫，一切要用以知識為基礎(chǔ)的實力，新經(jīng)濟實際是一種實力經(jīng)濟，它已不單純象傳統(tǒng)經(jīng)濟那樣追求規(guī)模、因而不再僅僅是一種規(guī)模經(jīng)濟，它是一種實力經(jīng)濟，這種實力是規(guī)模經(jīng)濟的重心。思科公司（Csco）就是這樣一個實例。
Csco是那種在恰當?shù)臅r機找到自己恰當位置的公司之一。1984年，當時還是夫婦的萊昂那多·博薩克和桑迪·勒納在斯坦福大學(xué)讀書期間，發(fā)明了一種利用電子路由器連接電腦網(wǎng)絡(luò)的方法。（它的實際作用就好比一個電子郵局，它把信息分成小的份額或包裹，并通過因特同或其他網(wǎng)絡(luò)把它們送至指定的目的地。）夫妻二人創(chuàng)建了Csco，通過因特網(wǎng)和口頭傳播漫不經(jīng)心地賣了幾年路由器。
隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的擴張，他們的業(yè)務(wù)也火了起來，很快隨著收益的躍進而一再膨脹。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為實力企業(yè)之后，它必然要求一個更為正式的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理隊伍，這是為了充實實力和擴大規(guī)模，以求更大更強。于是它的創(chuàng)始人打算讓位于繼任者。勒納（她最近的一次風(fēng)光是在1997年7月號的（福布斯）雜志上刊登了一幅探身跨在馬上的照片）和地的丈夫1990年在公司公開上市不久后離開了公司，他們從所擁有的思科公司股票中收獲了近兩億美元。
馬格里奇成了該公司的首席執(zhí)行官（CEO），并開始著手了一系列的購書與增長策略。恩科公司在三任領(lǐng)導(dǎo)下取得了不斷的繁榮，從金融角度來看，它的經(jīng)營是痛下殺手、吧咄逼人，但在產(chǎn)品開發(fā)層面上它又鼓勵極大程度的個人主義，由幾十個收購公司中的工程師和企業(yè)家組成。思科公司每年人均收益近60萬美元，甚至超過了微軟。
馬格里奇在20世紀沙年代末、叭年代初管理著思科公司，當時的管理隊伍只有人人，他說公司繼續(xù)的增長要求采取一個新的結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在思科公司擁有一個資源副總裁領(lǐng)導(dǎo)層和眾多的副總裁，大部分人都是思科公司購并企業(yè)的前領(lǐng)導(dǎo)人（思科公司自1993年以來共收購了25家公司）。雖然錢伯斯更像一個專業(yè)型的經(jīng)理，馬格里奇說他們兩人在“向人挑戰(zhàn)”這一點上是類似的。馬格里奇回憶起雇用一個“公司分析家”對思科公司的多元文化進行評估，分析家對他說：“這是我見過的唯—一家你能夠?qū)θ魏稳硕伎梢哉f‘不，你錯了’的公司�！边@種近乎混亂的對個人主義的容忍是很重要的，在一個稍有偏離就要受到指責的公司里，創(chuàng)新是不可能發(fā)生的。你必需讓人們有失誤的空間以便讓他們進一步地躍進。
在某些方面，思科公司已經(jīng)成熟起來并反映出了較為傳統(tǒng)的公司模式。公司頂層的結(jié)構(gòu)已較為正式，正如從馬格里奇到錢伯斯的過渡所體現(xiàn)的那樣。錢伯斯被提升到最高層之后擔任了四年的執(zhí)行副總裁。馬格里奇說：“用他時的出發(fā)點是這樣的，如果他能勝任，他就是顯而易見的繼任者。當他當了總裁，也沒什么奇怪的。這是一個有計劃的交接。如果不這樣，就會產(chǎn)生許多不利的內(nèi)部競爭�！瘪R格里奇又以他特有的幽默補充說，“我們這個行業(yè)中的錯誤不在于總裁們離職太早，而在于他們干得太久�！瘪R格里奇希望率領(lǐng)思科公司達到十億美元的收益大關(guān)。1994年度他達到了這一里程碑�！帮@而易見，這會成為一個百億美元的企業(yè)。我感到有必要讓約翰那樣胸懷這一目標的人去實現(xiàn)，我絕不會自己干得那么久的�！彼f。
然而，在許多方面思科公司依然保持著小公司的不拘一格�？死锵！だR克里希曼自思科公司1995年收購了他所創(chuàng)建的In－ternt Junctionco公司后即加入了思科公司董事會。這筆交易是同錢伯斯共進午餐之后隨即握手簽定的。拉馬克里希曼說：“我們之間的討論不像你所想象的要賣一個公司的情形那樣，而更像是我在接受一個工作面試。約翰讓我感到放心，他所努力思考的是我們在思科公司的壞境中能否取得成功。約翰的意見是，只要人能適應(yīng)，其他一切都能順理成章的解決�！碑�?shù)搅宋{拉馬克希曼的小創(chuàng)業(yè)公司之際，思科公司決定，最好的辦法是把他的集團置于管理職員工作區(qū)內(nèi)。所以，一個10人組成的工程隊伍與錢伯斯和其他經(jīng)理在同一樓層上辦公。通過這種方式，新集團可以了解到思科公司的領(lǐng)導(dǎo)層。這是重新培育置身于創(chuàng)業(yè)公司感覺的方式，人人都在肩并肩地工作。
企業(yè)增強實力的一個重要而有效的措施便是不斷地將知識轉(zhuǎn)化為資本轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力。發(fā)展企業(yè)文化也是基于這樣的目的。
馬格里奇認為一個單一、明確的文化未必會對公司有益�！霸缙诘闹鳈C電腦公司都有界定明確的文化——看看它們的現(xiàn)狀吧�！彼伎乒救菁{了許多個文化，但它的核心是幾個到處適用根本價值：節(jié)約、機會、謙虛。馬格里奇說：“創(chuàng)始人，尤其是桑迪·勒納貢獻了幾種品質(zhì)：傾聽顧客、接近市場。我們不會偏離這些原則�！�
貝克把公司的核心文化價值歸結(jié)為忠實于顧客，財政保守，注重結(jié)果而不重過程。她說：“我們不是一個過程推動式公司，這是最信賴人的公司之一。我們做差旅費用報告時，經(jīng)理們得到一個電子郵件通知，然后以電子方式批復(fù)即可，通常甚至看都不看�！彪S著增長而發(fā)生變化的是，價值觀現(xiàn)在有意識地表達出來了。早期的時候，節(jié)約是必要的，因為正在創(chuàng)業(yè)的思科公司必須保留它的資金。她說：“用少許錢做更多的事現(xiàn)在是我們的一致準則。但這也不是說我們總是做最便宜的�！碑斎�，對當?shù)氐慕逃聵I(yè)，思科公司是一個慷慨的施主，這是一項由馬格里奇開始的傳統(tǒng)。當思科公司還位于門洛帕克時，“約翰從大街上一直走到學(xué)校區(qū)域，說‘讓我們攜手合作吧’。”貝克回憶道。最終思科公司與附近的一所學(xué)校建立了合作關(guān)系，提供一筆基金進行校舍的維護和修繕。公司還負責向?qū)W校老師提供技術(shù)培訓(xùn)。
思科公司擁有一個“穩(wěn)固的核心和模糊的世界，外鈍而內(nèi)固，”貝克這樣說道。每個項目由與顧客保持接觸的各個小組來進行，每個小組擁有相當?shù)臎Q策權(quán)力。一個快速啟動的任務(wù)小組，再加上來自公司各個層次的代表，對小組的生產(chǎn)效率進行評一估并提出改進意見。例如，在多達幾百人的新員工中，任何人都可以點擊公司萬維網(wǎng)主頁的“快速啟動”按鈕，就可以獲知有關(guān)的福利信息、組織結(jié)構(gòu)圖和其他內(nèi)部信息。他們還可以報名參加一個網(wǎng)上進行的為期兩天的培訓(xùn)計劃。貝克說，在頭半年內(nèi)，‘不論是行政人員，還是工程人員或者其他什么人員，我們讓他們了解產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和我們提供的解決方案，以及他們?nèi)绾蜗嗷ヅ浜�，我們教會員工如何自己制定自己的目標并同經(jīng)理進行討論，而不是讓經(jīng)理自己去做。”
思科公司最大的障礙，反過來說，也正在于它前所未有的增長速度。它還從未遇到過真正的挫折。3Chill的本納姆認為，公司經(jīng)過一個緊縮時期后會變得更加強大。他警告說，思科公司有“被成功慣壞”的危險。馬格里奇反駁說：“我們這個公司一直慣于自責，我們從不認為我們做得最好或者知道所有答案，我們犯的錯誤太多了�！彼信e的一個例子是未能在20世紀90年代早期收購一家頗具競爭力的公司Vitalink。“我們認為我們沒必要收購它，我們可以雇傭它的全部銷售人員和工程師�！彼姓J，這一次思科公司是過于吝嗇了。“收購Vitalink會加速我們公司的增長�！瘪R格里奇認為思科公司不會有太多頭腦發(fā)熱的人。既然公司已經(jīng)做大了，“有許多人幫助我們認清我們的錯誤，因為新聞界會把一切都告訴我們的。”營銷大師里吉斯·麥肯納說：“當你已經(jīng)是一家大公司的時候，就不能再像小公司那樣行動了，大公司就要有結(jié)構(gòu)�！边@種結(jié)構(gòu)不僅僅是指公司或企業(yè)的規(guī)模，它更指一種實力，一種依靠知識和創(chuàng)新而源源不斷的實力。2．聯(lián)盟擴張：新經(jīng)濟的“圈4”運動
人類資本主義經(jīng)濟的發(fā)展是從英國的“圈地”開始的，但那時的“圈地”僅僅是為了掠奪有限的資源。而新經(jīng)濟背景下的聯(lián)盟擴張則是作為搶占市場的一種有效手段，一種現(xiàn)代意義的“跑馬圈地”。企業(yè)之間找準合作伙伴攜起手來，共同搶灘有限的市場“蛋糕”，也許這正是新經(jīng)濟實力經(jīng)濟的游戲規(guī)則，微軟在這一點上做得游刃有余。
微軟真正的快速發(fā)展源于與IBM的合作。藍色巨人IBM以生產(chǎn)商用機器及科學(xué)、工業(yè)用大電腦聞名。1980年，IBM看到臺式電腦的潛力，準備要生產(chǎn)自己的機型。IBM決定使用現(xiàn)成元件，例如英特爾的微處理器，但還需要操作系統(tǒng)。IBM需要具有撰寫個人電腦程序經(jīng)驗的公司來擔當這項重任，更重要的是，這家公司還能提供可靠的產(chǎn)品，并且準時交貨。
IBM竟然也找上比爾·蓋茨和艾倫主持的微軟。年營業(yè)額300億美元的IBM竟然讓營業(yè)額只有400萬美元的小公司提供如此重要的產(chǎn)品。雙方在1980年簽約，微軟為IBM個人電腦設(shè)計制造操作系統(tǒng)，IBM按售出數(shù)量支付微軟費用，并不擁有操作系統(tǒng)的所有權(quán)。當時誰也沒想到，這一合約竟為電腦業(yè)建立了新秩序。據(jù)此，10年后，微軟取得了像IBM一樣的霸主地位。
合約規(guī)定微軟得在3個月內(nèi)向IBM交出一個穩(wěn)定的操作系統(tǒng)。過去，比爾·蓋茨和艾倫曾在未完成阿爾它的BASIC語言前，承諾交貨給MITS�，F(xiàn)在，他們又向IBM保證，準時交出一項根本還沒開始設(shè)計的產(chǎn)品。
此時，西雅圖電腦產(chǎn)品公司已經(jīng)設(shè)計制造出一套可用于英特爾8086的操作系統(tǒng)。西雅圖認為，這套系統(tǒng)只是個實驗品。比爾·蓋茨知道這個廉價操作系統(tǒng)修改后可以用于IBM新電腦，遂由艾倫出面與西雅圖電腦交易，由微軟支付西雅圖電腦2．5萬美元，教授另一家匿名者使用該系統(tǒng)。微軟沒有向任何人透露它與IBM的合作。第二年，在IBM推出個人電腦前數(shù)天，微軟以5｝美元的代價向西雅圖電腦買斷86——DOS的所有權(quán)利。后來，西雅圖電腦公司控告微軟，要求補償，微軟又付給它近100萬美元。
1981年8月12日，IBM個人電腦隆重上市井大受歡迎。上市后第一年，約有20余萬人以1265美元購買了IBM個人電腦加卡式磁帶機，或以2235美元購買電腦加磁碟機。既然每部電腦都使用MSW操作系統(tǒng)，IBM付給微軟20萬美元使用費。
微軟和IBM的合約內(nèi)那一項把MMS所有權(quán)留給微軟的條款，是未來情勢演變的關(guān)鍵。因為IBM在個人電腦上并未自行開發(fā)硬件技術(shù)，而采用其他廠商現(xiàn)成的元件，所以其他新興廠商可以輕易仿制IBM的產(chǎn)品。早期模仿者中以康柏電腦最成功。它在1983年推出個人電腦，當年銷售額即達1億美元。這些相容產(chǎn)品對IBM雖然不利，對微軟卻是天賜良機。因為這些電腦必須與IBM產(chǎn)品相容，使用MSW能夠幫助他們達到目的。
比爾·蓋茨一直認為，微軟將只做出電腦語言和應(yīng)用軟件，而非操作系統(tǒng)。但自從IBM相容電腦推出后，制造廠商紛紛與微軟協(xié)商，請微軟也在他們的機器上安裝MSW操作系統(tǒng)。
比爾·蓋茨迅速調(diào)整策略。首先，建立作全球銷售網(wǎng)，使MSW成為全球產(chǎn)業(yè)標準。第二，MS──－．a(chǎn)rwx的價格較低，這樣就降低了廠家的安裝成本。第三，繼續(xù)改良MSHXJS。在產(chǎn)品幾乎是推出便過時的電腦業(yè)里，比爾·蓋茨并沒有停下腳步來享受MSWS第一版的成功。事實上，在IBM宣布推出個人電腦時，微軟已經(jīng)在進行MMS第二版的工作。結(jié)果，微軟發(fā)現(xiàn)了一個完全屬于MDeDOS的市場。微軟的操作系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)標準后，市場占有率保持在80％，銷售額直線上升，由1981年的1600萬美元，上漲到1984年的9700萬美元。
1986年，歡度微軟成立10周年時，公司已有1500名員工，2億美元的銷售額。30歲的比爾·蓋茨喜歡開快車，除此之外，對那些喜歡講排場的有錢人一點也不感興趣。他以速食當晚餐，搭經(jīng)濟艙旅行。被譽為“世界上最富有的單身漢”的比爾·蓋茨，把所有心思都放在微軟土。
20世紀80年代中期，微軟繼續(xù)成長。比爾·蓋茨接受組織專家建議，把公司分為不同的產(chǎn)品部門。雖然他開始啟用專業(yè)經(jīng)理，但他要求經(jīng)理必須懂技術(shù)。此外，公司不斷成長，必須雇用大量人員，而且，根據(jù)微軟的甄審辦法，必須雇用“聰明”的人。比爾·蓋茨繼續(xù)參與產(chǎn)品計劃及營銷的運作，熟知各項計劃的進度，但同時他也逐漸變成公眾人物，成為公司的“外交官”及有影響力的演講者。
愛與人競爭的比爾·蓋茨，為因稱霸個人電腦操作系統(tǒng)的市場而滿足，他還要拿下應(yīng)用軟件市場如會計、文書處理、存貨管理等套裝軟件。1984年8月，他把發(fā)展操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作分開，成立平臺部和應(yīng)用部，分別管理操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作。
1982年，蓮花公司推出試算表軟件1－2——3，能執(zhí)行高層次會計工作。這套產(chǎn)品非常成功，許多小公司甚至還為了要用這套軟件，才購買第一臺個人電腦。不久，比爾·蓋茨組成一個精英團隊，要他們做出一套試算表軟件，以擊敗蓮花公司。1985年，微軟推出Excell．0，最早用于蘋果電腦。微軟經(jīng)過改良，又于1988年推出IBM相容版本：E－coeD．0，被評論者譽為“一件藝術(shù)品”。Excel不僅攻下了試算表市場的半壁江山，還幫微軟最新的操作系統(tǒng)“Windows”打出半邊天下。
微軟的應(yīng)用軟件部門持續(xù)推出其他軟件，例如文書處理軟件WO外另外一方面，平臺部門則看守微軟核心產(chǎn)品：IBM個人電腦操作系統(tǒng)。MgrtoS約每隔兩年就要更新、升級一次，但最終還是會被新觀念的產(chǎn)品所取代。這時，微軟一改昔日以幾個月完成一件工作的作風(fēng)，而以將近7年的時間發(fā)展MSDOS后續(xù)產(chǎn)品“Windows”。比爾·蓋茨想依靠Window為IBM及其相容的個人電腦建立更新的標準。
1989年，微軟與IBM的合作關(guān)系破裂。IBM獨立發(fā)展DOSQ，但后續(xù)推出的新版產(chǎn)品并不能突破MtwS的控制，也不能阻礙Window的前途。盡管IBM十分努力，操作系統(tǒng)的標準仍由微軟來決定。
至于微軟推出改良版Window后，IBM相容電腦制造商急于把改良的Windows裝進自己的電腦，而軟件廠商也以Win－dowOS為標準，開發(fā)軟件。Windows讓IBM電腦的使用者享受鼠標的便利。只要用鼠標選取圖示或目錄上的項目，不需要再背誦指令。由于記憶空間增加，Windows3．0可能同時開啟數(shù)個應(yīng)用程序。
自從IBM在50到70年代獨霸電腦業(yè)以來，科技業(yè)從未出現(xiàn)像微軟這般影響力強大的公司。
樹大招風(fēng)，如同洛克菲勒龐大的標準石油公司遭到反托拉斯調(diào)查一樣，微軟也因為它的交易作風(fēng)而成為政府調(diào)查的目標。1990年，聯(lián)邦貿(mào)易委員會開始調(diào)查微軟的業(yè)務(wù)政策，主要針對微軟強迫授權(quán)廠商為其生產(chǎn)的臺式電腦支付使用費。經(jīng)過兩年半的調(diào)查，聯(lián)邦貿(mào)易委員會承辦委員會兩票對兩票僵持，不知是否應(yīng)起訴微軟。司法部的反托拉斯部門史無前例地接下這個案子，繼續(xù)調(diào)查。他們考慮過多種方案，其中甚至包括要解散比爾·蓋茨王國。最后政府的態(tài)度轉(zhuǎn)變，反托拉斯部門對微軟毫發(fā)不傷，只是促其終止這項引起爭議的作法。
1995年，隨著Windows95推出，微軟進入因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。1995年初，微軟推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，與美國在線打?qū)ε_。12月，微軟與通用電氣公司合作，經(jīng)營新聞網(wǎng)絡(luò)。這個有線電視新聞網(wǎng)于1996年7月開播，節(jié)目在微軟網(wǎng)絡(luò)上也可以看到，大眾既可以從電視上，同時也可以從電腦屏幕上收看到新聞。
WindOWs95的推出，使微軟的創(chuàng)造者及靈魂人物比爾·蓋茨成為大眾偶像。隨著微軟股票成為股市搶手貨，他的身價在1996年夏天高達180億美元，并使他成為科技文化的象征，是美國企業(yè)界少見的特例。如果說，19世紀末最重要的新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序是由洛克菲勒所建立，那么，20世紀末最重要的新興產(chǎn)業(yè)（電腦）的產(chǎn)業(yè)秩序的建立非比爾·蓋茨莫屬。像洛克菲勒一樣，比爾·蓋茨也有辦法讓同業(yè)追隨他的領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)業(yè)分析師艾爾索普說：“比爾·蓋茨使我想起19世紀的產(chǎn)業(yè)大亨，他們的毅力和商業(yè)天賦獨霸天下�！�
雖然比爾·蓋茨是一位有創(chuàng)造力且意識超前的創(chuàng)業(yè)家，但他并未發(fā)明任何科學(xué)技術(shù)，只是非常高明地采用并改進他人的發(fā)明。他很早就看出個人電腦時代即將來臨，并由此推出：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的重要性絕不會亞于硬件。微軟稱霸的部分原因在于，比爾·蓋茨能預(yù)測電腦科技的發(fā)展，并正確判斷市場成熟的時機。微軟成功的另一半來源于比爾·蓋茨對這一想法的信心。比爾·蓋茨以其成功的產(chǎn)品及不服輸?shù)膫�性，迫使新興的電腦工業(yè)按他所定的標準發(fā)展。
微軟的成功，部分來自于其領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)實的個性，主要是得益于“藍色巨人”的策略聯(lián)盟，才有PC軟件市場的一統(tǒng)天下，也許幾年后，微軟也會被其他人用相同的辦法摧毀，這就是新經(jīng)濟的運行法則，這也是戰(zhàn)略重組的企業(yè)必然的發(fā)展結(jié)果。比爾·蓋茨盡管極為自信，對未來卻有非常實際的看法，他告訴《福布斯》說：“我們有一些好產(chǎn)品，但他們都很快就會過時，我知道確切是幾年之后，在可預(yù)見的將來，我們的末日也會來臨�！�
3．收購兼并：啟動新經(jīng)濟的“航母”
企業(yè)的發(fā)展歷史可以追溯到很久以前，就從近兩百年企業(yè)發(fā)展的歷史來看，企業(yè)發(fā)展的歷史，也就是一部資本不斷擴張的歷史。從馬克思在《資本論》上論述的資本原始積累到現(xiàn)在最具代表性的跨國公司，無一不是走的資本擴張的道路。隨著新經(jīng)濟形態(tài)的出現(xiàn)，原有企業(yè)的收購兼并又以新的形式表現(xiàn)出桑。
�。�1）收購兼并是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效益
通過購并（收購兼并）提高企業(yè)經(jīng)營效益表現(xiàn)在三個方面：
①形成規(guī)模經(jīng)濟效益。
規(guī)模經(jīng)濟效益是通過專業(yè)化的分工與協(xié)作實現(xiàn)的。企業(yè)通過擴大經(jīng)營規(guī)模可以降低平均成本，提高利潤。通過擴大規(guī)模效益，降低平均成本包含了兩個層次的意思：一是企業(yè)只有在一定規(guī)模的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)專業(yè)化的分工與協(xié)作；二是只有在一定的規(guī)模上才能使包括研究開發(fā)、行政管理、經(jīng)營管理和財務(wù)方面的經(jīng)濟效益得到提高。即創(chuàng)造1＋1＞2的效益。這里包括互補效益。當然，也有的經(jīng)濟學(xué)家不這樣認為。紐博爾德在1970年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有18％的公司承認其合并動機與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)。1980年，考林、卡賓和霍爾調(diào)查研究后認為，“很難從他們調(diào)查的公司看出合并的規(guī)模經(jīng)濟效益”�；萃㈩D調(diào)查后竟發(fā)現(xiàn)獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。
�、厶岣吖芾砟芰退�。
企業(yè)管理水平的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，有的經(jīng)濟學(xué)家認為，提高管理水平是企業(yè)實施購并的主要動力。當購并公司的管理優(yōu)于目標公司時，實施購并之后就能提高目標公司的效率。有的人還認為，購并公司有多余的資源和能力投入到對目標的管理中。一是購并公司有剩余管理資源，可以通過購并實現(xiàn)對于剩余資源的利用；二是目標公司的非效率管理可以通過外部管理的介入而得到改善。
�、劢档徒灰壮杀�。
交易成本理論是在對世紀對年代后期興起的。這種理論不是以傳統(tǒng)的消費者和廠家作為經(jīng)濟分析的基本單位，而是把交易作為經(jīng)濟分析的“細胞”，認為市場運行的復(fù)雜性往往會使交易付出高昂的成本（包括信息的獲得、談判、簽約、監(jiān)督等成本）。為了節(jié)約這些交易成本，可以采用新的交易形式——企業(yè)來代替市場交易。
�。�2）收購兼并是為了適應(yīng)競爭的需要
購并是企業(yè)的利益接投資行為，如fill企業(yè)進行的任何經(jīng)營活動一樣，企業(yè)購并的根本動機是要實現(xiàn)資本盈利的最大化。但要實現(xiàn)資本盈利的最大化必然會遇到市場競爭的壓力，而購并又可以提高企業(yè)的競爭力。因此，需要從市場競爭的角度來研究企業(yè)購并。
從競爭的角度分析企業(yè)購并，我們可以發(fā)現(xiàn)購并可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇：一方面，購并企業(yè)為著競爭的優(yōu)勢，要選擇目標企業(yè)；另一方面，目標企業(yè)為著競爭的優(yōu)勢，也要選擇購并企業(yè)。購并的目的就在于推動和促進兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補，包括利用目標企業(yè)的潛在優(yōu)勢或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，即人們通常所說的把別人的優(yōu)勢“拿過來”或把自身的優(yōu)勢“送出去”，以達到增強企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)資本盈利的最大化。
這種為著適應(yīng)競爭需要而進行的購并，是相當多的企業(yè)行為的內(nèi)在動機。在中國目前的情況下，有的為了獲取企業(yè)的上市公司資格或者在資本市場上有融資能力，就要實行購并；有的為了更好地運用自身的資金優(yōu)勢更好地運作資本，就要實行購并；有的為了利用目標企業(yè)產(chǎn)品的品牌，就要實行購并；有的為了利用目標企業(yè)的技術(shù)或資金實力，就要實行購并等等。購并除了可以使兩個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)互補的競爭優(yōu)勢之外，還可以通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出新的更大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1＋l＞2”的效果。這種通過購并創(chuàng)造新的更大的競爭優(yōu)勢的作法，就是美國波音公司與麥道公司合并的動機和效應(yīng)。這是用購并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇最優(yōu)目標。
值得注意的是，1997年7月，多年來位居美國微機五強之一的AST（虹志）并入了資本190億美元的韓國三星電子，成為其全資獨立附屬公司。AST總裁兼首席執(zhí)行官S．Tkim談到這次并購時說：“AST將成為三星集團制定開發(fā)和生產(chǎn)面向21世紀的新技術(shù)的重要組成部分，與三星半導(dǎo)體、顯示器和其他計算機技術(shù)結(jié)合在一起，使三星成為一個提供完整解決方案的廠商�！本褪钦f，像這樣具有長遠目標戰(zhàn)略而進行的強強組合將產(chǎn)生的優(yōu)勢，是以AST全球著名品牌的效應(yīng)及其分布全球的生產(chǎn)銷售技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)來充實三星電子廣闊的產(chǎn)品線，向全球市場提供全系列電腦技術(shù)解決方案。反過來，以三星電子為全面后援，AST在全球著名品牌中的綜合實力也將產(chǎn)生巨大飛躍。AST并入三星電子后，研發(fā)能力將如虎添翼，三星電子的資源優(yōu)勢將以最快、最穩(wěn)、最廣泛的管理和物流形式體現(xiàn)在AST的運作之中。在新經(jīng)濟的浪潮下，收購兼并以打造經(jīng)濟“航母”的典型例子莫過于最近的美國在線對華納的收購了。
美國在線（AOL）并購時代華納集團，不但成為歷史上最高金額的并購案，更賦予21世紀的大眾傳媒新的定義，使有線電視、傳統(tǒng)印刷、影視、音樂到因特網(wǎng)渾然一體，創(chuàng)造了傳媒的新面貌。但這一合并案也像一頭沖出了珠羅紀公園的恐龍，引發(fā)了全球性的震動。
時代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個大學(xué)生。最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對整個20世紀新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動作用。
華納兄弟公司也建于1923年，因制作第一部長篇有聲電影《爵士歌手》而名聲大噪。華納公司的其它經(jīng)典影片還包括計薩布蘭卡》和（無故反叛》等。
1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂和有線電視業(yè)的主力軍。1990年，華納公司被時代公司以140億美元收購，最終形成時代華納公司。6年之后，特德特納（TedTurner）同意以76億美元的價格售出TBS，TBS正式加入時代華納的大家庭，從而使時代華納成為世界上最大的傳媒公司。
如此龐大的傳媒巨人，怎么會被初出茅廬的黃毛小兒收入旗下呢？其實這正是新經(jīng)濟時代特有的現(xiàn)象，特有的規(guī)律：為了利益，為了發(fā)展，為了更強。
美國在線本身的用戶目前已超過2000萬，時代華納旗下的CNN擁有10億名全球觀眾，再加上如時代雜志、財富雜志、運動畫刊、人物雜志等世界級的權(quán)威媒體的訂戶，用戶總數(shù)超過11億，這龐大的用戶群代表了龐大的廣告市場，對美國在線的廣告營收絕對具有無比的影響。此外，未來網(wǎng)絡(luò)公司最主要的競爭在于有效的信息傳送管道，美國在線近年致立于掌握寬頻科技與管道，特別是數(shù)字式用戶回路（DSL），現(xiàn)在通過與時代華納的合并，已提前實現(xiàn)了這個目標。
合并使他們成了真正的“巨無霸”。當今世界上能夠撼動其地位的誰有他們自己。
這項并購震撼了金融市場，美國在線董事長凱斯也成了眾所矚目的焦點。
凱斯是個傳奇的人物，1985年創(chuàng)辦美國在線公司時他才26歲，15年來他一步一步建起了自己的帝國。
美國在線的公司總部就在華盛頓近郊弗吉尼亞州的達拉斯，走進總部會看到墻上一面銅牌，上面刻著凱斯創(chuàng)立美國在線時的萬丈雄心：“美國在線的任務(wù)：建立全球每個人日常生活的中介，就像電話或電視機一般，甚至更有價值�！�
凱斯認為，公司的發(fā)展要以“人”為本，只要是“人”生活上需要的，美國在線都要設(shè)法提供，因此美國在線的業(yè)務(wù)不斷擴展，經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴也不斷增加，從哥倫比亞廣播公司、康柏、華爾商場、卡西歐、Varsithas．corn等，到后來的網(wǎng)絡(luò)公司，都爭相與美國在線簽約，因為美國在線擁有2000萬用戶，這是全球最大的網(wǎng)絡(luò)用戶市場。
過去幾年來，美國網(wǎng)絡(luò)公司身價頻創(chuàng)新高，其中美國在線最具代表性。網(wǎng)絡(luò)公司的價值是虛幻的科技及知識產(chǎn)權(quán)，隨時可能成為泡沫。市場分析家曾不下十余次警告美國在線的股價過高，甚至預(yù)言美國在線會崩盤。美國在線面臨的生存競爭其實相當嚴峻，但凱斯每次都能以震驚市場的奇招化險為夷。例如，幾年前因特網(wǎng)服務(wù)商之間出現(xiàn)削價戰(zhàn)時，美國在線宣布買下美國第二大因特網(wǎng)服務(wù)提供商Cbl’u──puserve，同時還讓hapuserve繼續(xù)以不同軟件系統(tǒng)自行發(fā)展并保留其客戶。美國在線度過那次危機后，用戶快速增長，以致發(fā)展到今天的全球最大規(guī)模。美國在線并購時代華納后，買下的是真正的資產(chǎn)、用戶、營收及利潤，有人形容美國在線將20世紀末期的彩虹化成了21世紀的黃金。
美國在線成長最驚人的時代要算最近兩年，當絕大多數(shù)COM公司仍停留在一片毫無盈利可言的投機幻想中時，美國在線卻已脫胎換骨成為一家真正賺錢的公司，而且是大把大把地賺錢！
除了大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)用戶外，美國在線還在搶攻個人電腦以外的各個電子產(chǎn)品市場。根據(jù)市場調(diào)查公司IDC的預(yù)測，雖然個人電腦仍將是未來幾年最重要的科技產(chǎn)品，但新型、輕巧的科技產(chǎn)品方興未艾，到2002年，其銷售量將高于個人電腦，這對于去年營業(yè)收入創(chuàng)下47億美元的美國在線而言，是開發(fā)新財源不可錯失的大好機會。
凱斯的“讓美國在線無所不在”計劃事實上正在逐步展開。1999年10月，美國在線與全美第二大電腦直銷商——捷威簽署合作協(xié)議，未來兩年雙方將合作開發(fā)因特網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品。另一方面，美國在線與首創(chuàng)掌上型電子記事本的3COM公司合作，提供掌上記事本上網(wǎng)服務(wù)，未來還將生產(chǎn)美國在線專屬品牌的掌上型電子記事本。
此外，配合移動電話使用的普及化，美國在線也與摩托羅拉合作，提供最受歡迎的即時信息服務(wù)。摩托羅拉計劃在明年初推出配有美國在線即時信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的移動電話以及雙向傳呼機，消費者可以直接利用移動電話和傳呼機在網(wǎng)絡(luò)上對話。
華爾街知名的美林證券網(wǎng)絡(luò)投資顧問布洛杰特說，一旦美國在線的用戶能夠利用各項不同的科技產(chǎn)品使用美國在線的因特網(wǎng)接入服務(wù)，則可能對美國在線產(chǎn)生更大的依賴性。他認為，凱斯的經(jīng)營策略值得肯定，并認為美國在線的獲利前景十分亮麗。布絡(luò)杰特說，美國在線今天的發(fā)展，就像是可口可樂一般，可樂本身其實什么牌子都差不多，但全球喝可樂的人都要買可口可樂，“最大的差別就在于消費者認為牌子最大的最好，他們愿意為此花更多的錢”。
合并的消息一經(jīng)宣布，時代華納公司的股票就有了大幅上揚，幅度達45％，每股在93美元左右，時代華納公司的副主席Ted Turner十分興奮，他甚至把簽署合并協(xié)議和42年前的第一次經(jīng)歷相提并論。合并后，Turner將擔任公司的副主席。他擁有的1億股公司股票在一天內(nèi)就增值30億美元。
交易額達1561．4億美元的美國在線和時代華納的兼并計劃使Janus的投資組合業(yè)績大幅增加。華納與美國在線宣布兼并當日，
Janus的70家基金五月10目的升幅均超過3％。
總部設(shè)在丹佛的Janus基金公司的發(fā)言人說，公司管理的基金和獨立帳戶共存有華納公司的股票三億股，相當于發(fā)行股本的7．75％，華納股價周一暴漲給他們帶來了25億美元的收益，這個數(shù)目超過了大多數(shù)基金的收益。
許多基金經(jīng)理們都在忙著做算術(shù)，結(jié)算這項交易給他們帶來多少收益。
投資人看重網(wǎng)絡(luò)公司的不是它目前或過去的經(jīng)營情況，而是未來的無限成長前景。美國在線1998年底才成為第一家被納入標準普爾500種股票指數(shù)的網(wǎng)絡(luò)科技公司，如今分析師與投資人都懷疑日后他們要如何定位美國在線。投資人心中現(xiàn)在的最大問題就是，該把美國在線定位為傳統(tǒng)價值的公司，還是極具發(fā)展前景的網(wǎng)絡(luò)公司。
美國在線去年也曾面臨幾次嚴峻挑戰(zhàn)，其中最大的挑戰(zhàn)來自微軟公司。
微軟帶頭調(diào)降因特網(wǎng)連接服務(wù)的月費，使得免費因特網(wǎng)連接服務(wù)公司紛紛崛起，美國在線的價值受到質(zhì)疑。但美國在線適時推出5．0全新版軟件，提供更強大的支持與更豐富內(nèi)容，加上連續(xù)兩年在一年內(nèi)兩次送股，使其股價進一步上揚，觀望的投資者經(jīng)常后悔沒能及時跟進。
這次美國在線和時代華納的合并給了微軟致命的一記重拳，使微軟要想成為內(nèi)容提供巨人是難上加難。得助于時代華納的雄厚基礎(chǔ)，美國在線在內(nèi)容傳遞領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷。分析家們認為，美國在線的這一舉動可能使本來就舉棋不定的微軟下決心扎根自己的老本行——軟件業(yè)了。
去年早些時候，微軟推出即時信息軟件與美國在線的In－stant Messeflg6r和ICQ應(yīng)用軟件抗衡，但收效不大。因此，微軟最近申明，MSN將致力于導(dǎo)向軟件和服務(wù)。兩家公司去年大部分時間都在為爭奪信息系統(tǒng)市場而努力。分析家們認為微軟仍不會輕易舉出白旗。
網(wǎng)絡(luò)世界爭取客戶的手段之一就是內(nèi)容，以時代華納在新聞、娛樂、體育等領(lǐng)域的現(xiàn)有資源，未來新公司所提供的內(nèi)容必將使其它網(wǎng)絡(luò)公司難以望其項背，這也是各界看好此一并購案的另一個原因。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中沒有最佳配角獎，美國在線的其他競爭對手們必須迅速做出反應(yīng)，否則就有被拋在后面的危險。。分析家們指出，今后18到24個月的時間內(nèi)，將引發(fā)數(shù)起類似的企業(yè)并購事件。
美國在線最直接的競爭對手雅虎公司和Ly。S公司網(wǎng)站的內(nèi)容長期以來一直依靠多種來源，而不是與某個媒體巨頭結(jié)盟。但是美國在線的合并案卻促使它們向這個方向努力。
因為雅虎的市值太大，大約有1150億美元，所以它極有可能成為并購案中的收購方。Lycos市值僅有78億美元。因此有可能成為收購案中的被收購方。
消費類ISP和電信公司如果想留住自己的用戶，也必須盡快采取相應(yīng)的對策。這些企業(yè)必須通過和內(nèi)容提供商進行更加密切的合作，才有可能直接與美國在線時代華納公司展開競爭，或者，它們也可以通過提供內(nèi)容更為豐富的捆綁通信服務(wù)來吸引消費者，如向家用個人電腦，電視機，移動電話和家用電器等提供把語音和互聯(lián)網(wǎng)接入連在一起的綜合類服務(wù)。
但也有不同的看法，有人說，美國在線有可能會忙于將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)和時代華納的業(yè)務(wù)進行整合，這可能會削弱它對用戶的吸引力。盡管美國在線不斷報告新用戶在增加，但是每個月都有成批的用戶棄美國在線而去，這會幫助更小的ISP們成長壯大。
一位分析家說，這是有史以來第一次大型媒體企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的合并，將對美國人的生活產(chǎn)生巨大影響。
美國在線如今已非創(chuàng)立時單純的因特網(wǎng)服務(wù)提供商（ISP），它深入美國人的日常生活，成為社會各階層不可或缺的一部分。美國去年甚至有一部電影就以美國在線為背景，男主角湯姆漢克斯與女主角梅格萊恩是生意上的死對頭，卻因為彼此匿名使用美國在線電子信箱互吐心聲，而發(fā)展為感人的愛情故事，美國在線對美國人生活的影響，真實地反映在了這部電影中。
剛開始的時候，美國在線公司的用戶不會在網(wǎng)上看到許多增加的內(nèi)容，隨著時間的推移，時代華納公司旗下的藝術(shù)家，以及最新的電影和電視節(jié)目等，都將以一種嶄新的營銷方式出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上。它們將以數(shù)字信號通過有線電視網(wǎng)、衛(wèi)星和電話線路，傳送到用戶的電視機和個人電腦上。
正因為這樣，美國消費者權(quán)益組織強烈反對美國在線與時代華納的合并。美國消費者聯(lián)盟主席DeneKirnmAi在美國國家公共廣播電臺上發(fā)表談話時，明確表示美國在線與時代華納進行合并將損害消費者的利益，應(yīng)當予以阻止�！昂喜⒑蟮墓緦⑹且凰曳浅４蟮摹⒋嗳醯妮喆�。我本人并不認為每個人都喜歡在他們的生活中只有一種選擇�！盡lndsring公司行政總裁Charfor”Ber說。也許，“這艘非常大的、脆弱的輪船”正是新經(jīng)濟“航母”的雛形。
盡管時代華納與美國在城合并之后，貶低者有之，懼怕者有之，叫好者有之，仿效者有之。不可否認的是，此次合并不過是新經(jīng)濟浪潮中的一股浪花，競爭仍在繼續(xù)，合并并未終結(jié)，企業(yè)間結(jié)盟將愈演愈烈。
美國聯(lián)邦快遞公司的研究員指出，在許多行業(yè)中，僅有3％到5％的時間確實地投入到實際生產(chǎn)工作，而其余時間都在進行所謂的市場調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗、尋找客戶以及反饋修改。這恰恰是表現(xiàn)了追求市場變化，以速度取勝的新經(jīng)濟時代的競爭規(guī)則。
速度與競爭是密切相關(guān)的。美國著名科技營銷戰(zhàn)略家里吉斯·麥肯納把這種關(guān)聯(lián)喻為“競爭壓力鍋”，他指出，能最快地把有生命力的產(chǎn)品推向市場的公司存活的幾率最大。有一種管理模式認為，這種壓力鍋式的環(huán)境等同于生態(tài)系統(tǒng)，競爭的壓力就如同達爾文主義的命令，迫使公司以更快的步伐進化。對于科技公司來說，這意味著不僅要跟上變化，而且要能預(yù)見變化。正如美國馬薩諸塞州坎布里奇地理合作研究公司總裁吉姆·摩爾所指出的：“你必須了解趨勢，技術(shù)是如何提高的，以及什么樣的補充技術(shù)能創(chuàng)造客戶價值。”速度決定一切，領(lǐng)先者淘汰落后者，企業(yè)需戰(zhàn)略重組，以求更機更強，這就是新經(jīng)濟時代告訴企業(yè)的新的游戲規(guī)劃。
一、超速發(fā)展規(guī)則：快國陸俊啻
1．多機立新：射擊后再瞄準
在這個新經(jīng)濟的世界中靜止就是死亡。Ingital Equiptwnt公司就是這一真理的一個例證。這家20世紀70、80年代著名的微型計算機公司，后來由于管理層無法應(yīng)付個人計算機的飛躍發(fā)展而停滯不前。如今它已經(jīng)成為PC生產(chǎn)商康柏公司的一部分。它的經(jīng)歷證明向前發(fā)展何等重要，即使你像第一個與原液分離的單細胞生物一樣不知道該走向何方。麥肯錫咨詢公司的代理人。（純收入》一書的作者約翰·黑格爾三世說：“以前，你會先制定詳細的經(jīng)營計劃或藍圖，現(xiàn)在則不再需要考慮戰(zhàn)略，只要確定一套指導(dǎo)行動的基本規(guī)則，然后迅速付諸實施，將不會產(chǎn)生巨大成功的規(guī)則淘汰掉�！边@一過程就是預(yù)備、射擊、瞄準！而不是預(yù)備、瞄準、射擊！
因此，技術(shù)行業(yè)這一新領(lǐng)域吸引了一批新型的管理者和雇員。其實這兩者之間并無很大差別。他們的共同特點是對混亂狀態(tài)的容忍力，對階級制度和政治活動的不屑一顧，勇于失敗，才智出眾，對技術(shù)的無限熱愛和對界限的天真認識。平等的機會豐厚的工資與獎金造就了繁榮的就業(yè)市場和金融自由，使傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)在高科技公司中無處身之地。
在1994年12月前，網(wǎng)景公司還僅僅是硅谷快被人遺忘的企業(yè)之一，萬維網(wǎng)那時還未出現(xiàn)在大多數(shù)用戶的屏幕上。在硅谷之外，網(wǎng)景公司實際上沒有什么聲望，因為沒有贏利，1．2億美元的開辦費又幾乎告番，合伙創(chuàng)始人詹姆斯·克拉克和馬克嗤迪森急得眼睛發(fā)直。因為在高科技行業(yè)，不前進就等于死亡。他們不得不裁減了一部分員工，并啟用了巴克斯代爾。接下來就上演了一幕幕具有傳奇色彩的故事。巴克斯代爾讓網(wǎng)景公司這枚火箭直沖云霄。萬維網(wǎng)在1995年開始蓬勃發(fā)展，而網(wǎng)景通訊公司及其用于測覽網(wǎng)絡(luò)的“導(dǎo)航員”（Navigato）程序也隨之騰空而起。截止到12月31日的第一年，全年營業(yè)銷售收入達8100萬美元，這比任何一家軟件公司的增長都要快得多，也算得上是歷史上有名的快速增長記錄了。
1995年8月，這家成立僅16個月，未贏過一分利的公司在紐約上市，引發(fā)了投資狂潮。上市第一天，網(wǎng)景公司的股票以每股58．25美元收盤。這個非凡的表現(xiàn)，使這家創(chuàng)始資金只有1700萬美元，銷售額只有2000萬美元的小公司一夜之間便成為一個20億美元的新巨人，價值足足增加了100多倍，網(wǎng)景公司成了華爾街上的顯貴。
1996年，公司員Xi達到2000名，比原來增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其銷售額為3．46億美元，盈利2100萬美元，增長了305％。
位于加州的網(wǎng)景公司現(xiàn)已成為硅谷蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)公司中富有活力的旗艦，擁有幾百萬用戶和約50億美元的市場價值。
所有這一切都使網(wǎng)景公司成為高科技企業(yè)以及其他企業(yè)在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)如何運營的典范。網(wǎng)景公司的一切經(jīng)驗都在于速度。步調(diào)絲毫不能懈怠，編寫軟件夜以繼日，剛能運行就把它放到網(wǎng)上。人員招聘不夠快，那就收購一家企業(yè)�？偠灾瑸榱怂俣�，他們能犧牲任何東西。結(jié)果，要干一年才能做到的事情幾個月就辦到了，這種速度被稱為“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時代”速度。僅僅兩年，網(wǎng)是公司就經(jīng)銷了5000萬份“導(dǎo)航員”程序，使其排在視窗之后，成為世界上第二大程序。網(wǎng)景公司還銷售了100萬份用于建設(shè)網(wǎng)址和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)使用的服務(wù)程序。Intuit公司首席執(zhí)行官庫克說：“網(wǎng)景公司幾乎為產(chǎn)品周期的速度樹立了標桿�！�
如果不是網(wǎng)絡(luò)，公司就不可能迅速地發(fā)展到現(xiàn)在的程度。雖然網(wǎng)絡(luò)并不是個極大的業(yè)務(wù)機會，但它確實給網(wǎng)景公司提供了以網(wǎng)絡(luò)速度開發(fā)、營銷并銷售其產(chǎn)品的途徑。就拿網(wǎng)景公司的網(wǎng)址來說吧，這是一個很好的市場營銷工具，盈利頗豐。除非用戶改動他們的導(dǎo)航員程序，否則當他們用它在網(wǎng)上創(chuàng)覽時，首先看到的是網(wǎng)景公司的頁面。這使其成為網(wǎng)上最為忙碌的負面，也可以用它來為其新產(chǎn)品做廣告。通過這一切信息往來——每天大約有400萬個，網(wǎng)景公司的頁面就成了最火的廣告空間，1996年7個月的廣告費收入達1800萬美元。
廣告收入可能還是微不足道的，每天蜂擁到網(wǎng)址上的銷售信息大約有500萬個——大部分來自愿意而且準備要采購的顧客。這些信息在這兒立即通過網(wǎng)絡(luò)送達網(wǎng)景公司的銷售人員和外部的零售商。網(wǎng)景公司銷售部副總裁威廉說：“我們的網(wǎng)絡(luò)提供最暢銷的信息�！�
網(wǎng)景公司無論是開會，做決定，還是并購公司的時候都是速度驚人。
某種意義上講，經(jīng)營與競技是類似的相通的。更快才能帶來更強、更好，更快才能贏得競爭的金牌。在這里速度是第一位的，是受到眾人注目與歡呼的決定因素。2．主動出擊：團占市場，創(chuàng)造顧客
在新經(jīng)濟時代，技術(shù)的發(fā)展變化如此迅速，尤其在因特網(wǎng)領(lǐng)域，高科技企業(yè)公司的運作就如同淘金的礦主一樣，根據(jù)自己的推測或本能希望來搶占自己的市場占有范圍。
一家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了大公司所忽略了的市場，并先行進入。在新企業(yè)聲明“圈地”之后，大公司會有一段時間思考如何與新企業(yè)爭奪新“圈地”又不致于削弱它現(xiàn)有的基礎(chǔ)，而小企業(yè)則不斷進行革新，當這些大伙計趕上來時，這家創(chuàng)業(yè)公司早已占據(jù)了40％的市場。這是新經(jīng)濟時代市場競爭中最常見的現(xiàn)象之
這也說明了速度和主動出擊對于市場競爭是何等的重要。
毫無疑問，雅虎是正確地“圈占”和選擇市場的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特網(wǎng)搜尋引擎軟件公司，其后它發(fā)展成為媒體公司。最后，進一步發(fā)展成為一個提供萬維網(wǎng)導(dǎo)航以及分類內(nèi)容、商業(yè)服務(wù)和通信服務(wù)的全球著名網(wǎng)站公司。
到1998年6月，它的全球用戶達四億人。一進入雅虎總部，你就知道雅虎不是一家傳統(tǒng)型的公司，用鮮艷的紫色和黃色拼成的各種形狀構(gòu)圖的走廊呈現(xiàn)出雅虎的企業(yè)色彩。
在與它的高級經(jīng)理會面之前，訪問者都要坐在一個紫色的長椅上等候著，這椅子就像一個從大學(xué)生聯(lián)誼會里逃出來的難民，對面黃色墻上的一大塊霓虹燈牌上顯示著企業(yè)標語：“你用雅虎嗎！？”
他們典型的辦公室用金紙星裝飾而成，上面寫著辦公者的姓名和無處不在的“你用雅虎嗎”的標語。會議廳分別以圣經(jīng)中古埃及的十次瘟疫命名，有時他們約定與訪問者見面的會議廳叫做“鼠疫”。
雅虎是少數(shù)幾個能從因特網(wǎng)上賺錢的公司。財源滾滾的雅虎1998年財政年度收益達三．65億美元以上，而它正式成立才三年，公開上市不過兩年。1998年上半年它的市場總價值為30億美元，與幾倍于它的收益的公司如硅谷圖形公司和蘋果公司不相上下。雅虎使一大批人成為富翁，它的創(chuàng)始人大衛(wèi)·費羅和楊致遠，他們在1997年向母校斯坦福大學(xué)捐贈兩千萬美元。正如早期鐵路大王利蘭·斯坦福所處的時代一樣，高科技財富的勢力是不容低估的。斯坦福大學(xué)理事會批準了這兩位新成員以“Ya－h(huán)oo！創(chuàng)始人教授”的頭銜加入理事會：這樣，斯坦福教授的頭銜中第一次出現(xiàn)了一個驚嘆號（雅虎堅持把嘆號作為公司名稱的一部分）。
費羅和楊致遠在斯坦福攻讀博士學(xué)位時，作為業(yè)余愛好，他們在1994年4月創(chuàng)辦了雅虎（這一異想天開的名字是以《格利怫游記中》中的一種愚蠢的動物而命名的）。他們在一輛拖車內(nèi)推出了因特網(wǎng)目錄服務(wù)，以幫助同學(xué)利用這一新媒介。YA．HOO！的聲譽經(jīng)過大家使用后口頭傳播開來。
“致遠和我在斯坦福這樣干了一年”費羅說，他的名片上仍然寫的是“雅虎酋長”的頭銜�！拔覀儚奈聪脒^用它來掙錢。當時，主要是想把這一服務(wù)維持下去并自得其樂�！钡怯捎谒峁┝艘环N人們急需的服務(wù)——幫助你在新興的因特網(wǎng)上找到你所需要的內(nèi)容——雅虎迅速增長起來，費羅和楊致遠放棄了博士學(xué)習(xí)，招募了一些同學(xué)與他們一起工作。
任何潛在的金礦都不會長時間地不被人所發(fā)現(xiàn)。1995年4月，兩人把他們新生的因特網(wǎng)公司呈現(xiàn)給門洛帕克的神＂cia資本公司，結(jié)果獲得了一百萬美元的種子基金。這一風(fēng)險資本公司之所以投資給Yahoo！因為他們看到這一公司里沒有多余無用的閑人，只有兩個一心要盡快發(fā)展事業(yè)的人。他們沒有備忘錄，也沒有贊助商。而其他公司則有更多的人、競爭壓力和偏見。他們相信，投資能夠使雅虎盡快發(fā)展起來，因為雙方很快就企業(yè)如何前進達成了一致見解。
這時，速度成了第一位的決定性因素。雅虎的創(chuàng)始人愿意采取一切必要措施，使之成為第一個聲明占領(lǐng)這一市場的公司。這意味著要把公司的控制權(quán)交付給一個成熟老練的總裁和管理隊伍。
費羅和楊的方法反映了新經(jīng)濟時代中企業(yè)超速發(fā)展中的一系列戰(zhàn)略的有趣的綜合，他們把董事長的職位授讓于一個有經(jīng)驗的專家，為公司成長作好準備；他們還認識到了一個模式轉(zhuǎn)換并投身其中，在風(fēng)險資本家的贊助支持下一舉成為市場領(lǐng)袖。
這樣，雅虎吸收了蒂姆·庫戈爾任總裁，全力開拓對這一市場的占領(lǐng)。在加入雅虎之前，現(xiàn)在46歲的庫戈爾已有15年的高科技界高級管理經(jīng)驗，并且是摩托羅拉和西雅圖Im6rmec的專家，與費羅和楊一樣，他取得了斯坦福的工程學(xué)位。雖然他任西雅圖一家公司的董事長，他的家仍在金灣。盡管年齡上有近20年的差距，庫戈爾發(fā)現(xiàn)他與這兩位創(chuàng)始人有許多共同之處。一頭長長的灰白頭發(fā)加上一到厭世者的酷模樣，庫戈爾極像從前的婚皮上，他的談話中總有禪和其他一些神秘的話題，毫無疑問，他與費羅和楊意氣相投。
自1995年年中加入該公司之后，庫戈爾致力于制訂一個正式的公司計劃。他和創(chuàng)始人共同擬定了一份二十頁的文件，概述了把公司建設(shè)成為一個大型盈利企業(yè)的戰(zhàn)略綱要。該計劃聲稱，雅虎將成為萬維網(wǎng)上最好的搜尋向?qū)А旄隊栒f：“我們對此一直銘記在心，這是我們行動的核心�！�
今天，雅虎已發(fā)展成為一個圍繞導(dǎo)航向?qū)Ф峁﹥?nèi)容的“媒介”公司，包括天氣、新聞和金融信息、分類工作與個人招聘；同時也是兒童的網(wǎng)絡(luò)向?qū)�，婦女的一個互動網(wǎng)站，是地區(qū)性又是國際性的向?qū)АＱ呕⒁呀朴谝粋�萬維網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò)，它收集獨立制版廠制作的節(jié)目內(nèi)容。庫戈爾說：“我們干的不是新內(nèi)容創(chuàng)作的行當，我們做的正是運轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所做的：收集由獨立單位制作的內(nèi)容，然后‘編制’，打出牌子、再傳播它。我們建立的經(jīng)營模式非常接近于廣播網(wǎng)絡(luò)。我們提供的內(nèi)容是免費的，然后從廣告和產(chǎn)品推銷服務(wù)中獲得高回報的收益�！�
費羅對雅虎迅猛而平穩(wěn)地發(fā)展表示了驚訝�！拔覀冋剂颂鞎r和地利，在有利環(huán)境的幫助下公司發(fā)展了起來，”他謙虛地說。有了這樣快速的增長后，“即使有些決策很糟糕，你的錯誤也被消融了，最終的結(jié)果還是正面的。那些做得不太好的事情被撇到一邊去了�！蓖顿Y人莫里茲補充說：“我們是順風(fēng)而行�！痹跊_向因特網(wǎng)搜索引擎市場的賽跑中，雅虎與許多競爭對手幾乎處于同一起跑線上，但它從那以后就超過了所有對手。它采取的正確行動是主動出擊可能預(yù)見到的未來市場，并把它的搜索引擎的工作能力擴大到了更為賺錢的領(lǐng)域，如基于網(wǎng)絡(luò)的廣告等，從而擴大了市場。
雅虎的成功告訴了人們，超獲發(fā)展已成為今天新經(jīng)濟特有的發(fā)展曲線。新經(jīng)濟鼓勵領(lǐng)先者，淘汰落后者。企業(yè)家不應(yīng)該羨慕、妒嫉領(lǐng)先者，而應(yīng)該主動出擊，擺脫落后，奮起直追。新經(jīng)濟就是在眾人的爭先賽中超速發(fā)展起來的。二、空業(yè)的四路易組：托運實力經(jīng)濟‘瓶因”
1．實力經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟的核心
新經(jīng)濟中，實力經(jīng)濟主宰一切是顯而易見的。快吃慢是實力取勝的最好注腳。那么，小吃大呢？有人也許不理解。其實，“小”未必實力也小，“吃大”正是為了實力擴充。實力經(jīng)濟是今天企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的重心。
新經(jīng)濟時代的一大新特征，就是通貨膨脹在成本與價格的不斷降低下，將逐漸不再構(gòu)成威助。但金融危機與經(jīng)濟衰退，卻依舊像不定時炸彈般隨時可能爆發(fā)。新經(jīng)濟社會最大的危機是個人、企業(yè)與國家之間的“不平等”已日益擴大，未接受足夠的教育，沒有足夠知識玩這場新經(jīng)濟游戲的人，實質(zhì)所得會江河日下，結(jié)果是貧者愈貧、富者愈富。在這場新經(jīng)濟的游戲中，雖然政府擁有的實際控制力量日減，卻依然扮演重要角色，政府有必要做到確保全體國民受教育、提供基礎(chǔ)建設(shè)與支持研究發(fā)展。這是建構(gòu)新經(jīng)濟增長的堅實基礎(chǔ)。
以美國為發(fā)源地的新經(jīng)濟高速增長已經(jīng)十幾年了。美國經(jīng)濟的大發(fā)展主要得益于20世紀80年代末和90年代初的結(jié)構(gòu)調(diào)整。目里根政府以來，美國就開始放松政府管制，引進競爭。首先在航空領(lǐng)域打破壟斷，在電信領(lǐng)域也進行了大的動作。隨后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的動力便主要來自民間，利益驅(qū)動使得一些公司大幅裁員，采用更加靈活的經(jīng)營機制�，F(xiàn)在美國的機票比歐洲、日本都低。當時出現(xiàn)了一種制度創(chuàng)新杠桿兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁員，裁得最多的就是經(jīng)理階層，而這部分人的工資是相當高的，從而使得美國的平均工資大幅度下降，以至比歐洲、日本都低。
美國經(jīng)濟的強勁發(fā)展給我們的啟示是，人類正處在一個以知識為基礎(chǔ)的國際經(jīng)濟過渡期，創(chuàng)造財富的基本規(guī)則迅速改變。如果蒸汽引擎的發(fā)明是第一次工業(yè)革命、電的發(fā)明是第二次工業(yè)革命，那么目前這些新科技的互動發(fā)展，就是第三次工業(yè)革命。
微電子科技、生物科技、電腦、電信、新材料與機器人設(shè)備等六大科技的發(fā)展與互動，已經(jīng)啟動了“第三次工業(yè)革命”。這意味著“知識經(jīng)濟”的時代已經(jīng)到來，未來財富的來源將奠基于知識，全球性企業(yè)將興起，以國家為主體的經(jīng)濟將逐漸會被全球經(jīng)濟所取代。
人類歷史上最富有的人，都是擁有“資源”的人。微軟公司總裁比爾·蓋茨，沒有傳統(tǒng)定義下富人的土地、石油、廠房大樓和金山銀山，卻成為富可敵國的全球第一大富豪，憑借的是什么？就是因為他掌握了“知識流程”。在“以知識為基礎(chǔ)”的新經(jīng)濟里，人類成為億萬富翁的獲利來源已經(jīng)徹底改寫，一切要用以知識為基礎(chǔ)的實力，新經(jīng)濟實際是一種實力經(jīng)濟，它已不單純象傳統(tǒng)經(jīng)濟那樣追求規(guī)模、因而不再僅僅是一種規(guī)模經(jīng)濟，它是一種實力經(jīng)濟，這種實力是規(guī)模經(jīng)濟的重心。思科公司（Csco）就是這樣一個實例。
Csco是那種在恰當?shù)臅r機找到自己恰當位置的公司之一。1984年，當時還是夫婦的萊昂那多·博薩克和桑迪·勒納在斯坦福大學(xué)讀書期間，發(fā)明了一種利用電子路由器連接電腦網(wǎng)絡(luò)的方法。（它的實際作用就好比一個電子郵局，它把信息分成小的份額或包裹，并通過因特同或其他網(wǎng)絡(luò)把它們送至指定的目的地。）夫妻二人創(chuàng)建了Csco，通過因特網(wǎng)和口頭傳播漫不經(jīng)心地賣了幾年路由器。
隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的擴張，他們的業(yè)務(wù)也火了起來，很快隨著收益的躍進而一再膨脹。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為實力企業(yè)之后，它必然要求一個更為正式的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理隊伍，這是為了充實實力和擴大規(guī)模，以求更大更強。于是它的創(chuàng)始人打算讓位于繼任者。勒納（她最近的一次風(fēng)光是在1997年7月號的（福布斯）雜志上刊登了一幅探身跨在馬上的照片）和地的丈夫1990年在公司公開上市不久后離開了公司，他們從所擁有的思科公司股票中收獲了近兩億美元。
馬格里奇成了該公司的首席執(zhí)行官（CEO），并開始著手了一系列的購書與增長策略。恩科公司在三任領(lǐng)導(dǎo)下取得了不斷的繁榮，從金融角度來看，它的經(jīng)營是痛下殺手、吧咄逼人，但在產(chǎn)品開發(fā)層面上它又鼓勵極大程度的個人主義，由幾十個收購公司中的工程師和企業(yè)家組成。思科公司每年人均收益近60萬美元，甚至超過了微軟。
馬格里奇在20世紀沙年代末、叭年代初管理著思科公司，當時的管理隊伍只有人人，他說公司繼續(xù)的增長要求采取一個新的結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在思科公司擁有一個資源副總裁領(lǐng)導(dǎo)層和眾多的副總裁，大部分人都是思科公司購并企業(yè)的前領(lǐng)導(dǎo)人（思科公司自1993年以來共收購了25家公司）。雖然錢伯斯更像一個專業(yè)型的經(jīng)理，馬格里奇說他們兩人在“向人挑戰(zhàn)”這一點上是類似的。馬格里奇回憶起雇用一個“公司分析家”對思科公司的多元文化進行評估，分析家對他說：“這是我見過的唯—一家你能夠?qū)θ魏稳硕伎梢哉f‘不，你錯了’的公司�！边@種近乎混亂的對個人主義的容忍是很重要的，在一個稍有偏離就要受到指責的公司里，創(chuàng)新是不可能發(fā)生的。你必需讓人們有失誤的空間以便讓他們進一步地躍進。
在某些方面，思科公司已經(jīng)成熟起來并反映出了較為傳統(tǒng)的公司模式。公司頂層的結(jié)構(gòu)已較為正式，正如從馬格里奇到錢伯斯的過渡所體現(xiàn)的那樣。錢伯斯被提升到最高層之后擔任了四年的執(zhí)行副總裁。馬格里奇說：“用他時的出發(fā)點是這樣的，如果他能勝任，他就是顯而易見的繼任者。當他當了總裁，也沒什么奇怪的。這是一個有計劃的交接。如果不這樣，就會產(chǎn)生許多不利的內(nèi)部競爭�！瘪R格里奇又以他特有的幽默補充說，“我們這個行業(yè)中的錯誤不在于總裁們離職太早，而在于他們干得太久�！瘪R格里奇希望率領(lǐng)思科公司達到十億美元的收益大關(guān)。1994年度他達到了這一里程碑�！帮@而易見，這會成為一個百億美元的企業(yè)。我感到有必要讓約翰那樣胸懷這一目標的人去實現(xiàn)，我絕不會自己干得那么久的�！彼f。
然而，在許多方面思科公司依然保持著小公司的不拘一格�？死锵！だR克里希曼自思科公司1995年收購了他所創(chuàng)建的In－ternt Junctionco公司后即加入了思科公司董事會。這筆交易是同錢伯斯共進午餐之后隨即握手簽定的。拉馬克里希曼說：“我們之間的討論不像你所想象的要賣一個公司的情形那樣，而更像是我在接受一個工作面試。約翰讓我感到放心，他所努力思考的是我們在思科公司的壞境中能否取得成功。約翰的意見是，只要人能適應(yīng)，其他一切都能順理成章的解決�！碑�?shù)搅宋{拉馬克希曼的小創(chuàng)業(yè)公司之際，思科公司決定，最好的辦法是把他的集團置于管理職員工作區(qū)內(nèi)。所以，一個10人組成的工程隊伍與錢伯斯和其他經(jīng)理在同一樓層上辦公。通過這種方式，新集團可以了解到思科公司的領(lǐng)導(dǎo)層。這是重新培育置身于創(chuàng)業(yè)公司感覺的方式，人人都在肩并肩地工作。
企業(yè)增強實力的一個重要而有效的措施便是不斷地將知識轉(zhuǎn)化為資本轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力。發(fā)展企業(yè)文化也是基于這樣的目的。
馬格里奇認為一個單一、明確的文化未必會對公司有益�！霸缙诘闹鳈C電腦公司都有界定明確的文化——看看它們的現(xiàn)狀吧�！彼伎乒救菁{了許多個文化，但它的核心是幾個到處適用根本價值：節(jié)約、機會、謙虛。馬格里奇說：“創(chuàng)始人，尤其是桑迪·勒納貢獻了幾種品質(zhì)：傾聽顧客、接近市場。我們不會偏離這些原則�！�
貝克把公司的核心文化價值歸結(jié)為忠實于顧客，財政保守，注重結(jié)果而不重過程。她說：“我們不是一個過程推動式公司，這是最信賴人的公司之一。我們做差旅費用報告時，經(jīng)理們得到一個電子郵件通知，然后以電子方式批復(fù)即可，通常甚至看都不看�！彪S著增長而發(fā)生變化的是，價值觀現(xiàn)在有意識地表達出來了。早期的時候，節(jié)約是必要的，因為正在創(chuàng)業(yè)的思科公司必須保留它的資金。她說：“用少許錢做更多的事現(xiàn)在是我們的一致準則。但這也不是說我們總是做最便宜的�！碑斎�，對當?shù)氐慕逃聵I(yè)，思科公司是一個慷慨的施主，這是一項由馬格里奇開始的傳統(tǒng)。當思科公司還位于門洛帕克時，“約翰從大街上一直走到學(xué)校區(qū)域，說‘讓我們攜手合作吧’。”貝克回憶道。最終思科公司與附近的一所學(xué)校建立了合作關(guān)系，提供一筆基金進行校舍的維護和修繕。公司還負責向?qū)W校老師提供技術(shù)培訓(xùn)。
思科公司擁有一個“穩(wěn)固的核心和模糊的世界，外鈍而內(nèi)固，”貝克這樣說道。每個項目由與顧客保持接觸的各個小組來進行，每個小組擁有相當?shù)臎Q策權(quán)力。一個快速啟動的任務(wù)小組，再加上來自公司各個層次的代表，對小組的生產(chǎn)效率進行評一估并提出改進意見。例如，在多達幾百人的新員工中，任何人都可以點擊公司萬維網(wǎng)主頁的“快速啟動”按鈕，就可以獲知有關(guān)的福利信息、組織結(jié)構(gòu)圖和其他內(nèi)部信息。他們還可以報名參加一個網(wǎng)上進行的為期兩天的培訓(xùn)計劃。貝克說，在頭半年內(nèi)，‘不論是行政人員，還是工程人員或者其他什么人員，我們讓他們了解產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和我們提供的解決方案，以及他們?nèi)绾蜗嗷ヅ浜�，我們教會員工如何自己制定自己的目標并同經(jīng)理進行討論，而不是讓經(jīng)理自己去做。”
思科公司最大的障礙，反過來說，也正在于它前所未有的增長速度。它還從未遇到過真正的挫折。3Chill的本納姆認為，公司經(jīng)過一個緊縮時期后會變得更加強大。他警告說，思科公司有“被成功慣壞”的危險。馬格里奇反駁說：“我們這個公司一直慣于自責，我們從不認為我們做得最好或者知道所有答案，我們犯的錯誤太多了�！彼信e的一個例子是未能在20世紀90年代早期收購一家頗具競爭力的公司Vitalink。“我們認為我們沒必要收購它，我們可以雇傭它的全部銷售人員和工程師�！彼姓J，這一次思科公司是過于吝嗇了。“收購Vitalink會加速我們公司的增長�！瘪R格里奇認為思科公司不會有太多頭腦發(fā)熱的人。既然公司已經(jīng)做大了，“有許多人幫助我們認清我們的錯誤，因為新聞界會把一切都告訴我們的。”營銷大師里吉斯·麥肯納說：“當你已經(jīng)是一家大公司的時候，就不能再像小公司那樣行動了，大公司就要有結(jié)構(gòu)�！边@種結(jié)構(gòu)不僅僅是指公司或企業(yè)的規(guī)模，它更指一種實力，一種依靠知識和創(chuàng)新而源源不斷的實力。2．聯(lián)盟擴張：新經(jīng)濟的“圈4”運動
人類資本主義經(jīng)濟的發(fā)展是從英國的“圈地”開始的，但那時的“圈地”僅僅是為了掠奪有限的資源。而新經(jīng)濟背景下的聯(lián)盟擴張則是作為搶占市場的一種有效手段，一種現(xiàn)代意義的“跑馬圈地”。企業(yè)之間找準合作伙伴攜起手來，共同搶灘有限的市場“蛋糕”，也許這正是新經(jīng)濟實力經(jīng)濟的游戲規(guī)則，微軟在這一點上做得游刃有余。
微軟真正的快速發(fā)展源于與IBM的合作。藍色巨人IBM以生產(chǎn)商用機器及科學(xué)、工業(yè)用大電腦聞名。1980年，IBM看到臺式電腦的潛力，準備要生產(chǎn)自己的機型。IBM決定使用現(xiàn)成元件，例如英特爾的微處理器，但還需要操作系統(tǒng)。IBM需要具有撰寫個人電腦程序經(jīng)驗的公司來擔當這項重任，更重要的是，這家公司還能提供可靠的產(chǎn)品，并且準時交貨。
IBM竟然也找上比爾·蓋茨和艾倫主持的微軟。年營業(yè)額300億美元的IBM竟然讓營業(yè)額只有400萬美元的小公司提供如此重要的產(chǎn)品。雙方在1980年簽約，微軟為IBM個人電腦設(shè)計制造操作系統(tǒng)，IBM按售出數(shù)量支付微軟費用，并不擁有操作系統(tǒng)的所有權(quán)。當時誰也沒想到，這一合約竟為電腦業(yè)建立了新秩序。據(jù)此，10年后，微軟取得了像IBM一樣的霸主地位。
合約規(guī)定微軟得在3個月內(nèi)向IBM交出一個穩(wěn)定的操作系統(tǒng)。過去，比爾·蓋茨和艾倫曾在未完成阿爾它的BASIC語言前，承諾交貨給MITS�，F(xiàn)在，他們又向IBM保證，準時交出一項根本還沒開始設(shè)計的產(chǎn)品。
此時，西雅圖電腦產(chǎn)品公司已經(jīng)設(shè)計制造出一套可用于英特爾8086的操作系統(tǒng)。西雅圖認為，這套系統(tǒng)只是個實驗品。比爾·蓋茨知道這個廉價操作系統(tǒng)修改后可以用于IBM新電腦，遂由艾倫出面與西雅圖電腦交易，由微軟支付西雅圖電腦2．5萬美元，教授另一家匿名者使用該系統(tǒng)。微軟沒有向任何人透露它與IBM的合作。第二年，在IBM推出個人電腦前數(shù)天，微軟以5｝美元的代價向西雅圖電腦買斷86——DOS的所有權(quán)利。后來，西雅圖電腦公司控告微軟，要求補償，微軟又付給它近100萬美元。
1981年8月12日，IBM個人電腦隆重上市井大受歡迎。上市后第一年，約有20余萬人以1265美元購買了IBM個人電腦加卡式磁帶機，或以2235美元購買電腦加磁碟機。既然每部電腦都使用MSW操作系統(tǒng)，IBM付給微軟20萬美元使用費。
微軟和IBM的合約內(nèi)那一項把MMS所有權(quán)留給微軟的條款，是未來情勢演變的關(guān)鍵。因為IBM在個人電腦上并未自行開發(fā)硬件技術(shù)，而采用其他廠商現(xiàn)成的元件，所以其他新興廠商可以輕易仿制IBM的產(chǎn)品。早期模仿者中以康柏電腦最成功。它在1983年推出個人電腦，當年銷售額即達1億美元。這些相容產(chǎn)品對IBM雖然不利，對微軟卻是天賜良機。因為這些電腦必須與IBM產(chǎn)品相容，使用MSW能夠幫助他們達到目的。
比爾·蓋茨一直認為，微軟將只做出電腦語言和應(yīng)用軟件，而非操作系統(tǒng)。但自從IBM相容電腦推出后，制造廠商紛紛與微軟協(xié)商，請微軟也在他們的機器上安裝MSW操作系統(tǒng)。
比爾·蓋茨迅速調(diào)整策略。首先，建立作全球銷售網(wǎng)，使MSW成為全球產(chǎn)業(yè)標準。第二，MS──－．a(chǎn)rwx的價格較低，這樣就降低了廠家的安裝成本。第三，繼續(xù)改良MSHXJS。在產(chǎn)品幾乎是推出便過時的電腦業(yè)里，比爾·蓋茨并沒有停下腳步來享受MSWS第一版的成功。事實上，在IBM宣布推出個人電腦時，微軟已經(jīng)在進行MMS第二版的工作。結(jié)果，微軟發(fā)現(xiàn)了一個完全屬于MDeDOS的市場。微軟的操作系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)標準后，市場占有率保持在80％，銷售額直線上升，由1981年的1600萬美元，上漲到1984年的9700萬美元。
1986年，歡度微軟成立10周年時，公司已有1500名員工，2億美元的銷售額。30歲的比爾·蓋茨喜歡開快車，除此之外，對那些喜歡講排場的有錢人一點也不感興趣。他以速食當晚餐，搭經(jīng)濟艙旅行。被譽為“世界上最富有的單身漢”的比爾·蓋茨，把所有心思都放在微軟土。
20世紀80年代中期，微軟繼續(xù)成長。比爾·蓋茨接受組織專家建議，把公司分為不同的產(chǎn)品部門。雖然他開始啟用專業(yè)經(jīng)理，但他要求經(jīng)理必須懂技術(shù)。此外，公司不斷成長，必須雇用大量人員，而且，根據(jù)微軟的甄審辦法，必須雇用“聰明”的人。比爾·蓋茨繼續(xù)參與產(chǎn)品計劃及營銷的運作，熟知各項計劃的進度，但同時他也逐漸變成公眾人物，成為公司的“外交官”及有影響力的演講者。
愛與人競爭的比爾·蓋茨，為因稱霸個人電腦操作系統(tǒng)的市場而滿足，他還要拿下應(yīng)用軟件市場如會計、文書處理、存貨管理等套裝軟件。1984年8月，他把發(fā)展操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作分開，成立平臺部和應(yīng)用部，分別管理操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作。
1982年，蓮花公司推出試算表軟件1－2——3，能執(zhí)行高層次會計工作。這套產(chǎn)品非常成功，許多小公司甚至還為了要用這套軟件，才購買第一臺個人電腦。不久，比爾·蓋茨組成一個精英團隊，要他們做出一套試算表軟件，以擊敗蓮花公司。1985年，微軟推出Excell．0，最早用于蘋果電腦。微軟經(jīng)過改良，又于1988年推出IBM相容版本：E－coeD．0，被評論者譽為“一件藝術(shù)品”。Excel不僅攻下了試算表市場的半壁江山，還幫微軟最新的操作系統(tǒng)“Windows”打出半邊天下。
微軟的應(yīng)用軟件部門持續(xù)推出其他軟件，例如文書處理軟件WO外另外一方面，平臺部門則看守微軟核心產(chǎn)品：IBM個人電腦操作系統(tǒng)。MgrtoS約每隔兩年就要更新、升級一次，但最終還是會被新觀念的產(chǎn)品所取代。這時，微軟一改昔日以幾個月完成一件工作的作風(fēng)，而以將近7年的時間發(fā)展MSDOS后續(xù)產(chǎn)品“Windows”。比爾·蓋茨想依靠Window為IBM及其相容的個人電腦建立更新的標準。
1989年，微軟與IBM的合作關(guān)系破裂。IBM獨立發(fā)展DOSQ，但后續(xù)推出的新版產(chǎn)品并不能突破MtwS的控制，也不能阻礙Window的前途。盡管IBM十分努力，操作系統(tǒng)的標準仍由微軟來決定。
至于微軟推出改良版Window后，IBM相容電腦制造商急于把改良的Windows裝進自己的電腦，而軟件廠商也以Win－dowOS為標準，開發(fā)軟件。Windows讓IBM電腦的使用者享受鼠標的便利。只要用鼠標選取圖示或目錄上的項目，不需要再背誦指令。由于記憶空間增加，Windows3．0可能同時開啟數(shù)個應(yīng)用程序。
自從IBM在50到70年代獨霸電腦業(yè)以來，科技業(yè)從未出現(xiàn)像微軟這般影響力強大的公司。
樹大招風(fēng)，如同洛克菲勒龐大的標準石油公司遭到反托拉斯調(diào)查一樣，微軟也因為它的交易作風(fēng)而成為政府調(diào)查的目標。1990年，聯(lián)邦貿(mào)易委員會開始調(diào)查微軟的業(yè)務(wù)政策，主要針對微軟強迫授權(quán)廠商為其生產(chǎn)的臺式電腦支付使用費。經(jīng)過兩年半的調(diào)查，聯(lián)邦貿(mào)易委員會承辦委員會兩票對兩票僵持，不知是否應(yīng)起訴微軟。司法部的反托拉斯部門史無前例地接下這個案子，繼續(xù)調(diào)查。他們考慮過多種方案，其中甚至包括要解散比爾·蓋茨王國。最后政府的態(tài)度轉(zhuǎn)變，反托拉斯部門對微軟毫發(fā)不傷，只是促其終止這項引起爭議的作法。
1995年，隨著Windows95推出，微軟進入因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。1995年初，微軟推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，與美國在線打?qū)ε_。12月，微軟與通用電氣公司合作，經(jīng)營新聞網(wǎng)絡(luò)。這個有線電視新聞網(wǎng)于1996年7月開播，節(jié)目在微軟網(wǎng)絡(luò)上也可以看到，大眾既可以從電視上，同時也可以從電腦屏幕上收看到新聞。
WindOWs95的推出，使微軟的創(chuàng)造者及靈魂人物比爾·蓋茨成為大眾偶像。隨著微軟股票成為股市搶手貨，他的身價在1996年夏天高達180億美元，并使他成為科技文化的象征，是美國企業(yè)界少見的特例。如果說，19世紀末最重要的新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序是由洛克菲勒所建立，那么，20世紀末最重要的新興產(chǎn)業(yè)（電腦）的產(chǎn)業(yè)秩序的建立非比爾·蓋茨莫屬。像洛克菲勒一樣，比爾·蓋茨也有辦法讓同業(yè)追隨他的領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)業(yè)分析師艾爾索普說：“比爾·蓋茨使我想起19世紀的產(chǎn)業(yè)大亨，他們的毅力和商業(yè)天賦獨霸天下�！�
雖然比爾·蓋茨是一位有創(chuàng)造力且意識超前的創(chuàng)業(yè)家，但他并未發(fā)明任何科學(xué)技術(shù)，只是非常高明地采用并改進他人的發(fā)明。他很早就看出個人電腦時代即將來臨，并由此推出：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的重要性絕不會亞于硬件。微軟稱霸的部分原因在于，比爾·蓋茨能預(yù)測電腦科技的發(fā)展，并正確判斷市場成熟的時機。微軟成功的另一半來源于比爾·蓋茨對這一想法的信心。比爾·蓋茨以其成功的產(chǎn)品及不服輸?shù)膫�性，迫使新興的電腦工業(yè)按他所定的標準發(fā)展。
微軟的成功，部分來自于其領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)實的個性，主要是得益于“藍色巨人”的策略聯(lián)盟，才有PC軟件市場的一統(tǒng)天下，也許幾年后，微軟也會被其他人用相同的辦法摧毀，這就是新經(jīng)濟的運行法則，這也是戰(zhàn)略重組的企業(yè)必然的發(fā)展結(jié)果。比爾·蓋茨盡管極為自信，對未來卻有非常實際的看法，他告訴《福布斯》說：“我們有一些好產(chǎn)品，但他們都很快就會過時，我知道確切是幾年之后，在可預(yù)見的將來，我們的末日也會來臨�！�
3．收購兼并：啟動新經(jīng)濟的“航母”
企業(yè)的發(fā)展歷史可以追溯到很久以前，就從近兩百年企業(yè)發(fā)展的歷史來看，企業(yè)發(fā)展的歷史，也就是一部資本不斷擴張的歷史。從馬克思在《資本論》上論述的資本原始積累到現(xiàn)在最具代表性的跨國公司，無一不是走的資本擴張的道路。隨著新經(jīng)濟形態(tài)的出現(xiàn)，原有企業(yè)的收購兼并又以新的形式表現(xiàn)出桑。
�。�1）收購兼并是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效益
通過購并（收購兼并）提高企業(yè)經(jīng)營效益表現(xiàn)在三個方面：
①形成規(guī)模經(jīng)濟效益。
規(guī)模經(jīng)濟效益是通過專業(yè)化的分工與協(xié)作實現(xiàn)的。企業(yè)通過擴大經(jīng)營規(guī)模可以降低平均成本，提高利潤。通過擴大規(guī)模效益，降低平均成本包含了兩個層次的意思：一是企業(yè)只有在一定規(guī)模的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)專業(yè)化的分工與協(xié)作；二是只有在一定的規(guī)模上才能使包括研究開發(fā)、行政管理、經(jīng)營管理和財務(wù)方面的經(jīng)濟效益得到提高。即創(chuàng)造1＋1＞2的效益。這里包括互補效益。當然，也有的經(jīng)濟學(xué)家不這樣認為。紐博爾德在1970年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有18％的公司承認其合并動機與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)。1980年，考林、卡賓和霍爾調(diào)查研究后認為，“很難從他們調(diào)查的公司看出合并的規(guī)模經(jīng)濟效益”�；萃㈩D調(diào)查后竟發(fā)現(xiàn)獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。
�、厶岣吖芾砟芰退�。
企業(yè)管理水平的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，有的經(jīng)濟學(xué)家認為，提高管理水平是企業(yè)實施購并的主要動力。當購并公司的管理優(yōu)于目標公司時，實施購并之后就能提高目標公司的效率。有的人還認為，購并公司有多余的資源和能力投入到對目標的管理中。一是購并公司有剩余管理資源，可以通過購并實現(xiàn)對于剩余資源的利用；二是目標公司的非效率管理可以通過外部管理的介入而得到改善。
�、劢档徒灰壮杀�。
交易成本理論是在對世紀對年代后期興起的。這種理論不是以傳統(tǒng)的消費者和廠家作為經(jīng)濟分析的基本單位，而是把交易作為經(jīng)濟分析的“細胞”，認為市場運行的復(fù)雜性往往會使交易付出高昂的成本（包括信息的獲得、談判、簽約、監(jiān)督等成本）。為了節(jié)約這些交易成本，可以采用新的交易形式——企業(yè)來代替市場交易。
�。�2）收購兼并是為了適應(yīng)競爭的需要
購并是企業(yè)的利益接投資行為，如fill企業(yè)進行的任何經(jīng)營活動一樣，企業(yè)購并的根本動機是要實現(xiàn)資本盈利的最大化。但要實現(xiàn)資本盈利的最大化必然會遇到市場競爭的壓力，而購并又可以提高企業(yè)的競爭力。因此，需要從市場競爭的角度來研究企業(yè)購并。
從競爭的角度分析企業(yè)購并，我們可以發(fā)現(xiàn)購并可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇：一方面，購并企業(yè)為著競爭的優(yōu)勢，要選擇目標企業(yè)；另一方面，目標企業(yè)為著競爭的優(yōu)勢，也要選擇購并企業(yè)。購并的目的就在于推動和促進兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補，包括利用目標企業(yè)的潛在優(yōu)勢或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，即人們通常所說的把別人的優(yōu)勢“拿過來”或把自身的優(yōu)勢“送出去”，以達到增強企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)資本盈利的最大化。
這種為著適應(yīng)競爭需要而進行的購并，是相當多的企業(yè)行為的內(nèi)在動機。在中國目前的情況下，有的為了獲取企業(yè)的上市公司資格或者在資本市場上有融資能力，就要實行購并；有的為了更好地運用自身的資金優(yōu)勢更好地運作資本，就要實行購并；有的為了利用目標企業(yè)產(chǎn)品的品牌，就要實行購并；有的為了利用目標企業(yè)的技術(shù)或資金實力，就要實行購并等等。購并除了可以使兩個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)互補的競爭優(yōu)勢之外，還可以通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出新的更大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1＋l＞2”的效果。這種通過購并創(chuàng)造新的更大的競爭優(yōu)勢的作法，就是美國波音公司與麥道公司合并的動機和效應(yīng)。這是用購并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇最優(yōu)目標。
值得注意的是，1997年7月，多年來位居美國微機五強之一的AST（虹志）并入了資本190億美元的韓國三星電子，成為其全資獨立附屬公司。AST總裁兼首席執(zhí)行官S．Tkim談到這次并購時說：“AST將成為三星集團制定開發(fā)和生產(chǎn)面向21世紀的新技術(shù)的重要組成部分，與三星半導(dǎo)體、顯示器和其他計算機技術(shù)結(jié)合在一起，使三星成為一個提供完整解決方案的廠商�！本褪钦f，像這樣具有長遠目標戰(zhàn)略而進行的強強組合將產(chǎn)生的優(yōu)勢，是以AST全球著名品牌的效應(yīng)及其分布全球的生產(chǎn)銷售技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)來充實三星電子廣闊的產(chǎn)品線，向全球市場提供全系列電腦技術(shù)解決方案。反過來，以三星電子為全面后援，AST在全球著名品牌中的綜合實力也將產(chǎn)生巨大飛躍。AST并入三星電子后，研發(fā)能力將如虎添翼，三星電子的資源優(yōu)勢將以最快、最穩(wěn)、最廣泛的管理和物流形式體現(xiàn)在AST的運作之中。在新經(jīng)濟的浪潮下，收購兼并以打造經(jīng)濟“航母”的典型例子莫過于最近的美國在線對華納的收購了。
美國在線（AOL）并購時代華納集團，不但成為歷史上最高金額的并購案，更賦予21世紀的大眾傳媒新的定義，使有線電視、傳統(tǒng)印刷、影視、音樂到因特網(wǎng)渾然一體，創(chuàng)造了傳媒的新面貌。但這一合并案也像一頭沖出了珠羅紀公園的恐龍，引發(fā)了全球性的震動。
時代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個大學(xué)生。最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對整個20世紀新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動作用。
華納兄弟公司也建于1923年，因制作第一部長篇有聲電影《爵士歌手》而名聲大噪。華納公司的其它經(jīng)典影片還包括計薩布蘭卡》和（無故反叛》等。
1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂和有線電視業(yè)的主力軍。1990年，華納公司被時代公司以140億美元收購，最終形成時代華納公司。6年之后，特德特納（TedTurner）同意以76億美元的價格售出TBS，TBS正式加入時代華納的大家庭，從而使時代華納成為世界上最大的傳媒公司。
如此龐大的傳媒巨人，怎么會被初出茅廬的黃毛小兒收入旗下呢？其實這正是新經(jīng)濟時代特有的現(xiàn)象，特有的規(guī)律：為了利益，為了發(fā)展，為了更強。
美國在線本身的用戶目前已超過2000萬，時代華納旗下的CNN擁有10億名全球觀眾，再加上如時代雜志、財富雜志、運動畫刊、人物雜志等世界級的權(quán)威媒體的訂戶，用戶總數(shù)超過11億，這龐大的用戶群代表了龐大的廣告市場，對美國在線的廣告營收絕對具有無比的影響。此外，未來網(wǎng)絡(luò)公司最主要的競爭在于有效的信息傳送管道，美國在線近年致立于掌握寬頻科技與管道，特別是數(shù)字式用戶回路（DSL），現(xiàn)在通過與時代華納的合并，已提前實現(xiàn)了這個目標。
合并使他們成了真正的“巨無霸”。當今世界上能夠撼動其地位的誰有他們自己。
這項并購震撼了金融市場，美國在線董事長凱斯也成了眾所矚目的焦點。
凱斯是個傳奇的人物，1985年創(chuàng)辦美國在線公司時他才26歲，15年來他一步一步建起了自己的帝國。
美國在線的公司總部就在華盛頓近郊弗吉尼亞州的達拉斯，走進總部會看到墻上一面銅牌，上面刻著凱斯創(chuàng)立美國在線時的萬丈雄心：“美國在線的任務(wù)：建立全球每個人日常生活的中介，就像電話或電視機一般，甚至更有價值�！�
凱斯認為，公司的發(fā)展要以“人”為本，只要是“人”生活上需要的，美國在線都要設(shè)法提供，因此美國在線的業(yè)務(wù)不斷擴展，經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴也不斷增加，從哥倫比亞廣播公司、康柏、華爾商場、卡西歐、Varsithas．corn等，到后來的網(wǎng)絡(luò)公司，都爭相與美國在線簽約，因為美國在線擁有2000萬用戶，這是全球最大的網(wǎng)絡(luò)用戶市場。
過去幾年來，美國網(wǎng)絡(luò)公司身價頻創(chuàng)新高，其中美國在線最具代表性。網(wǎng)絡(luò)公司的價值是虛幻的科技及知識產(chǎn)權(quán)，隨時可能成為泡沫。市場分析家曾不下十余次警告美國在線的股價過高，甚至預(yù)言美國在線會崩盤。美國在線面臨的生存競爭其實相當嚴峻，但凱斯每次都能以震驚市場的奇招化險為夷。例如，幾年前因特網(wǎng)服務(wù)商之間出現(xiàn)削價戰(zhàn)時，美國在線宣布買下美國第二大因特網(wǎng)服務(wù)提供商Cbl’u──puserve，同時還讓hapuserve繼續(xù)以不同軟件系統(tǒng)自行發(fā)展并保留其客戶。美國在線度過那次危機后，用戶快速增長，以致發(fā)展到今天的全球最大規(guī)模。美國在線并購時代華納后，買下的是真正的資產(chǎn)、用戶、營收及利潤，有人形容美國在線將20世紀末期的彩虹化成了21世紀的黃金。
美國在線成長最驚人的時代要算最近兩年，當絕大多數(shù)COM公司仍停留在一片毫無盈利可言的投機幻想中時，美國在線卻已脫胎換骨成為一家真正賺錢的公司，而且是大把大把地賺錢！
除了大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)用戶外，美國在線還在搶攻個人電腦以外的各個電子產(chǎn)品市場。根據(jù)市場調(diào)查公司IDC的預(yù)測，雖然個人電腦仍將是未來幾年最重要的科技產(chǎn)品，但新型、輕巧的科技產(chǎn)品方興未艾，到2002年，其銷售量將高于個人電腦，這對于去年營業(yè)收入創(chuàng)下47億美元的美國在線而言，是開發(fā)新財源不可錯失的大好機會。
凱斯的“讓美國在線無所不在”計劃事實上正在逐步展開。1999年10月，美國在線與全美第二大電腦直銷商——捷威簽署合作協(xié)議，未來兩年雙方將合作開發(fā)因特網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品。另一方面，美國在線與首創(chuàng)掌上型電子記事本的3COM公司合作，提供掌上記事本上網(wǎng)服務(wù)，未來還將生產(chǎn)美國在線專屬品牌的掌上型電子記事本。
此外，配合移動電話使用的普及化，美國在線也與摩托羅拉合作，提供最受歡迎的即時信息服務(wù)。摩托羅拉計劃在明年初推出配有美國在線即時信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的移動電話以及雙向傳呼機，消費者可以直接利用移動電話和傳呼機在網(wǎng)絡(luò)上對話。
華爾街知名的美林證券網(wǎng)絡(luò)投資顧問布洛杰特說，一旦美國在線的用戶能夠利用各項不同的科技產(chǎn)品使用美國在線的因特網(wǎng)接入服務(wù)，則可能對美國在線產(chǎn)生更大的依賴性。他認為，凱斯的經(jīng)營策略值得肯定，并認為美國在線的獲利前景十分亮麗。布絡(luò)杰特說，美國在線今天的發(fā)展，就像是可口可樂一般，可樂本身其實什么牌子都差不多，但全球喝可樂的人都要買可口可樂，“最大的差別就在于消費者認為牌子最大的最好，他們愿意為此花更多的錢”。
合并的消息一經(jīng)宣布，時代華納公司的股票就有了大幅上揚，幅度達45％，每股在93美元左右，時代華納公司的副主席Ted Turner十分興奮，他甚至把簽署合并協(xié)議和42年前的第一次經(jīng)歷相提并論。合并后，Turner將擔任公司的副主席。他擁有的1億股公司股票在一天內(nèi)就增值30億美元。
交易額達1561．4億美元的美國在線和時代華納的兼并計劃使Janus的投資組合業(yè)績大幅增加。華納與美國在線宣布兼并當日，
Janus的70家基金五月10目的升幅均超過3％。
總部設(shè)在丹佛的Janus基金公司的發(fā)言人說，公司管理的基金和獨立帳戶共存有華納公司的股票三億股，相當于發(fā)行股本的7．75％，華納股價周一暴漲給他們帶來了25億美元的收益，這個數(shù)目超過了大多數(shù)基金的收益。
許多基金經(jīng)理們都在忙著做算術(shù)，結(jié)算這項交易給他們帶來多少收益。
投資人看重網(wǎng)絡(luò)公司的不是它目前或過去的經(jīng)營情況，而是未來的無限成長前景。美國在線1998年底才成為第一家被納入標準普爾500種股票指數(shù)的網(wǎng)絡(luò)科技公司，如今分析師與投資人都懷疑日后他們要如何定位美國在線。投資人心中現(xiàn)在的最大問題就是，該把美國在線定位為傳統(tǒng)價值的公司，還是極具發(fā)展前景的網(wǎng)絡(luò)公司。
美國在線去年也曾面臨幾次嚴峻挑戰(zhàn)，其中最大的挑戰(zhàn)來自微軟公司。
微軟帶頭調(diào)降因特網(wǎng)連接服務(wù)的月費，使得免費因特網(wǎng)連接服務(wù)公司紛紛崛起，美國在線的價值受到質(zhì)疑。但美國在線適時推出5．0全新版軟件，提供更強大的支持與更豐富內(nèi)容，加上連續(xù)兩年在一年內(nèi)兩次送股，使其股價進一步上揚，觀望的投資者經(jīng)常后悔沒能及時跟進。
這次美國在線和時代華納的合并給了微軟致命的一記重拳，使微軟要想成為內(nèi)容提供巨人是難上加難。得助于時代華納的雄厚基礎(chǔ)，美國在線在內(nèi)容傳遞領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷。分析家們認為，美國在線的這一舉動可能使本來就舉棋不定的微軟下決心扎根自己的老本行——軟件業(yè)了。
去年早些時候，微軟推出即時信息軟件與美國在線的In－stant Messeflg6r和ICQ應(yīng)用軟件抗衡，但收效不大。因此，微軟最近申明，MSN將致力于導(dǎo)向軟件和服務(wù)。兩家公司去年大部分時間都在為爭奪信息系統(tǒng)市場而努力。分析家們認為微軟仍不會輕易舉出白旗。
網(wǎng)絡(luò)世界爭取客戶的手段之一就是內(nèi)容，以時代華納在新聞、娛樂、體育等領(lǐng)域的現(xiàn)有資源，未來新公司所提供的內(nèi)容必將使其它網(wǎng)絡(luò)公司難以望其項背，這也是各界看好此一并購案的另一個原因。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中沒有最佳配角獎，美國在線的其他競爭對手們必須迅速做出反應(yīng)，否則就有被拋在后面的危險。。分析家們指出，今后18到24個月的時間內(nèi)，將引發(fā)數(shù)起類似的企業(yè)并購事件。
美國在線最直接的競爭對手雅虎公司和Ly。S公司網(wǎng)站的內(nèi)容長期以來一直依靠多種來源，而不是與某個媒體巨頭結(jié)盟。但是美國在線的合并案卻促使它們向這個方向努力。
因為雅虎的市值太大，大約有1150億美元，所以它極有可能成為并購案中的收購方。Lycos市值僅有78億美元。因此有可能成為收購案中的被收購方。
消費類ISP和電信公司如果想留住自己的用戶，也必須盡快采取相應(yīng)的對策。這些企業(yè)必須通過和內(nèi)容提供商進行更加密切的合作，才有可能直接與美國在線時代華納公司展開競爭，或者，它們也可以通過提供內(nèi)容更為豐富的捆綁通信服務(wù)來吸引消費者，如向家用個人電腦，電視機，移動電話和家用電器等提供把語音和互聯(lián)網(wǎng)接入連在一起的綜合類服務(wù)。
但也有不同的看法，有人說，美國在線有可能會忙于將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)和時代華納的業(yè)務(wù)進行整合，這可能會削弱它對用戶的吸引力。盡管美國在線不斷報告新用戶在增加，但是每個月都有成批的用戶棄美國在線而去，這會幫助更小的ISP們成長壯大。
一位分析家說，這是有史以來第一次大型媒體企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的合并，將對美國人的生活產(chǎn)生巨大影響。
美國在線如今已非創(chuàng)立時單純的因特網(wǎng)服務(wù)提供商（ISP），它深入美國人的日常生活，成為社會各階層不可或缺的一部分。美國去年甚至有一部電影就以美國在線為背景，男主角湯姆漢克斯與女主角梅格萊恩是生意上的死對頭，卻因為彼此匿名使用美國在線電子信箱互吐心聲，而發(fā)展為感人的愛情故事，美國在線對美國人生活的影響，真實地反映在了這部電影中。
剛開始的時候，美國在線公司的用戶不會在網(wǎng)上看到許多增加的內(nèi)容，隨著時間的推移，時代華納公司旗下的藝術(shù)家，以及最新的電影和電視節(jié)目等，都將以一種嶄新的營銷方式出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上。它們將以數(shù)字信號通過有線電視網(wǎng)、衛(wèi)星和電話線路，傳送到用戶的電視機和個人電腦上。
正因為這樣，美國消費者權(quán)益組織強烈反對美國在線與時代華納的合并。美國消費者聯(lián)盟主席DeneKirnmAi在美國國家公共廣播電臺上發(fā)表談話時，明確表示美國在線與時代華納進行合并將損害消費者的利益，應(yīng)當予以阻止�！昂喜⒑蟮墓緦⑹且凰曳浅４蟮摹⒋嗳醯妮喆�。我本人并不認為每個人都喜歡在他們的生活中只有一種選擇�！盡lndsring公司行政總裁Charfor”Ber說。也許，“這艘非常大的、脆弱的輪船”正是新經(jīng)濟“航母”的雛形。
盡管時代華納與美國在城合并之后，貶低者有之，懼怕者有之，叫好者有之，仿效者有之。不可否認的是，此次合并不過是新經(jīng)濟浪潮中的一股浪花，競爭仍在繼續(xù)，合并并未終結(jié)，企業(yè)間結(jié)盟將愈演愈烈。
關(guān)鍵字：經(jīng)濟
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