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論文摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，跨國(guó)并購(gòu)作為企業(yè)做大做強(qiáng)的方式之一備受青睞。中國(guó)的企業(yè)以較高的速率從事跨國(guó)并購(gòu)，然而伴隨跨國(guó)并購(gòu)的高發(fā)生率的卻是低增長(zhǎng)率。其中企業(yè)文化的整合問(wèn)題是并購(gòu)企業(yè)不成功的重要原因之一。本文旨在為跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)行為中有關(guān)文化整合的工作提出對(duì)策，將心理契約理論與文化整合有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，并提出了跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的文化整合建議。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu),文化差異和沖突,文化整合
　　1引言
　　企業(yè)是最大限度獲取利益的經(jīng)濟(jì)組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認(rèn)為由于市場(chǎng)主體規(guī)模、資金、營(yíng)銷、信息等因素的限制，其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擺脫不了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中價(jià)格機(jī)制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業(yè)用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價(jià)還價(jià)等方面的費(fèi)用。科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中指出：“企業(yè)的本質(zhì)特征是對(duì)價(jià)格機(jī)制的取代�！逼髽I(yè)為獲得更多的利潤(rùn)，必然要采取措施降低交易成本。為形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)部或外部的擴(kuò)張，一體化、多元化等擴(kuò)張戰(zhàn)略常常借助于并購(gòu)、重組的方式。然而新組成的企業(yè)又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節(jié)省的交易成本之間的權(quán)衡是需要關(guān)注的地方，它很可能直接決定了并購(gòu)的成敗。并購(gòu)雙方的文化差異是制約新企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的重要因素，因而并購(gòu)企業(yè)的文化整合成為筆者的關(guān)注對(duì)象。
　　2關(guān)于并購(gòu)企業(yè)文化整合的研究動(dòng)態(tài)
　　很多學(xué)者之所以以時(shí)間為邏輯研究并購(gòu)企業(yè)的文化整合是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)?fù)�往被看作是一次重大的組織變革，應(yīng)對(duì)變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長(zhǎng)。蔡蕓、趙建中（2001）認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)的初衷是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，然而協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業(yè)文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問(wèn)題，對(duì)待文化整合也需要進(jìn)行事前的考慮和事后的反應(yīng)，以使兩個(gè)本來(lái)獨(dú)立的企業(yè)產(chǎn)生一種“文化姻緣”。
　　文化整合需要切實(shí)可行的具體對(duì)策，國(guó)內(nèi)以關(guān)于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對(duì)文化整合對(duì)策的泛泛而談，或是直接拿來(lái)國(guó)外學(xué)者的成果。彭浩濤（2005）無(wú)論在具體對(duì)策上還是整合模式上都有相關(guān)建議，如重視、明晰雙方文化，促進(jìn)相互適應(yīng)以規(guī)避文化沖突，將企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環(huán)境、正確對(duì)待文化差異、溝通機(jī)制和渠道建設(shè)、反饋系統(tǒng)四個(gè)方面談?wù)摿丝缥幕�企業(yè)管理模式的構(gòu)建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學(xué)家南�！�愛德勒的跨文化管理三個(gè)戰(zhàn)略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。
　　關(guān)于文化整合模式的研究中國(guó)學(xué)者常常引用國(guó)外的學(xué)術(shù)成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進(jìn)式和隔離式，在分析和權(quán)衡并購(gòu)雙方企業(yè)文化特點(diǎn)后才能在這四種模式中進(jìn)行選擇。根據(jù)所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應(yīng)該是合乎邏輯的，但是國(guó)內(nèi)的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的基礎(chǔ)上深入研究對(duì)策，這在非個(gè)案的研究中表現(xiàn)尤甚。
　　3企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)的影響
　　傳統(tǒng)研究把組織文化的功能分為自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)五個(gè)方面,組織文化之所以能發(fā)揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國(guó)著名心理學(xué)家沙因（E.H.Schein）提出的，他認(rèn)為心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合�！闭�是企業(yè)文化賦予了成員這一無(wú)形契約，促使員工從企業(yè)文化內(nèi)涵中汲取關(guān)于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來(lái)能滿足自己的期望�！靶睦砥跫s”解釋了組織文化產(chǎn)生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關(guān)系到員工的工作績(jī)效。
　　企業(yè)完成并購(gòu)僅僅是對(duì)并購(gòu)雙方硬件方面重新組合，并購(gòu)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)未來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)，除了人財(cái)物產(chǎn)供銷的整合，企業(yè)文化的整合也是十分重要的。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，常常決定了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的結(jié)果。美國(guó)麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的一份研究表明:某段時(shí)間內(nèi),僅有17%的并購(gòu)和重組案創(chuàng)造了巨大的回報(bào),而50%的并購(gòu)和重組案則損害了總體的價(jià)值,使股東非常不滿意。
　　對(duì)并購(gòu)雙方文化差異和沖突的疏忽或處理不當(dāng)，嚴(yán)重影響并購(gòu)后的績(jī)效，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的初衷。筆者根據(jù)圖1來(lái)闡述企業(yè)文化是如何影響并購(gòu)企業(yè)的。
　　

心理契約

　　圖1企業(yè)文化沖突對(duì)并購(gòu)企業(yè)影響
　　如圖1所示，原本兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)擁有各自的企業(yè)文化，企業(yè)文化同時(shí)賦予了企業(yè)A1和A2員工心理契約，即員工在各自所屬企業(yè)的文化中汲取了有利于其的相關(guān)信息，企業(yè)文化的內(nèi)涵一定程度上為他們的需求做了承諾，心理契約使各企業(yè)的雙方都獲得了一定的妥協(xié)，員工在朝著各自企業(yè)文化規(guī)定的方向努力工作，此時(shí)它們都處于和諧狀態(tài)。然而一旦發(fā)生并購(gòu)，企業(yè)文化迥異的雙方合并成一個(gè)統(tǒng)一體，新企業(yè)文化A往往是原企業(yè)文化A1與A2的融合或者是一方對(duì)另一方的替代等，那么至少有一方的員工在新企業(yè)文化中難以尋找到符合其自身利益的“條款”，即并購(gòu)后的企業(yè)文化破壞了原來(lái)企業(yè)與員工制定的心理契約。并購(gòu)企業(yè)員工需求差異性較大使新建立的心理契約難以在所有員工之間找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。并購(gòu)企業(yè)是原本兩不同文化特點(diǎn)的企業(yè)的整合，企業(yè)特點(diǎn)和文化特性的差異加大了文化整合工作難度。 以上因素很可能造成企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)后的新企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不滿情緒，員工缺乏歸屬感和成就滿足感，文化的差異性會(huì)使未來(lái)有關(guān)很多事務(wù)的意見難以統(tǒng)一。筆者在這里并沒有夸大企業(yè)文化沖突的破壞作用，并不是所有沖突都具有消極影響，沖突分為破壞性沖突和建設(shè)性沖突，然而企業(yè)文化沖突是一個(gè)十分棘手的問(wèn)題，管理者難以駕馭因企業(yè)文化差異而導(dǎo)致的沖突，企業(yè)文化作為一個(gè)企業(yè)靈魂一旦發(fā)生問(wèn)題，其后果不堪設(shè)想，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效影響是巨大的。
　　4跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的文化整合建議措施
　　跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的文化整合往往存在很大的難度，如戴姆勒和克萊斯勒之間是德美兩國(guó)企業(yè)的合作，需要整合兩國(guó)的文化。文化整合要以并購(gòu)雙方的文化特點(diǎn)為依據(jù)，并充分融合兩者以建立新的為雙方都能接受的企業(yè)文化。
　　4.1構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)文化的心理契約
　　心理契約反映的是員工與企業(yè)之間關(guān)于期望與責(zé)任的心理約定，它具有主觀性是因?yàn)檫@種心理活動(dòng)是建立在員工對(duì)預(yù)計(jì)結(jié)果的判斷之上的。同時(shí)它也具有一定的客觀性，心理契約的最初來(lái)源是企業(yè)賦予員工的，而企業(yè)文化是傳遞這一心理契約的載體。筆者把構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)文化的心理契約放在文化整合措施的首要位置，是因?yàn)樵谕ㄟ^(guò)企業(yè)價(jià)值觀與員工締結(jié)心理契約后，一方面心理契約將各國(guó)員工聯(lián)結(jié)在了一起，企業(yè)文化要求員工之間相互交流溝通，統(tǒng)一的企業(yè)文化賦予員工相互了解和共同工作、學(xué)習(xí)的責(zé)任；另一方面心理契約的激勵(lì)功能使并購(gòu)雙方的員工在企業(yè)文化中找到其利益追求（物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)），適應(yīng)企業(yè)文化的心理契約會(huì)鼓勵(lì)員工參與到文化整合過(guò)程中來(lái)。
　　4.2學(xué)習(xí)階段的文化整合
　　學(xué)習(xí)階段是整合的早期階段,并購(gòu)雙方為分析并購(gòu)的可行性進(jìn)行初步的交往和接觸,以認(rèn)知對(duì)方企業(yè)文化的特點(diǎn)及于本企業(yè)的文化差異，預(yù)見未來(lái)并購(gòu)雙方可能的文化沖突和文化整合成本。在發(fā)生并購(gòu)后，雙方管理層和員工需要開始進(jìn)行文化溝通和文化整合的探索。并購(gòu)雙方主要通過(guò)學(xué)習(xí)的方式來(lái)了解和認(rèn)知對(duì)方的文化，一方面并購(gòu)方要學(xué)習(xí)被并購(gòu)方的民族文化和企業(yè)文化，另一方面被并購(gòu)方要學(xué)習(xí)并購(gòu)方的民族文化和企業(yè)文化。無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方不能保守自身文化不放，應(yīng)該汲取對(duì)方文化的精華，只有雙方文化都存在對(duì)方能夠認(rèn)可的地方才有文化滲透的可能性。同時(shí)，管理者要預(yù)見到未來(lái)因文化差異而產(chǎn)生的沖突和文化整合的困難，制定切實(shí)可行的文化整合方案。
　　4.3傳播階段的文化整合
　　傳播階段是文化沖突突顯的時(shí)期，在這一階段并購(gòu)企業(yè)一方面要接受文化差異和文化沖突存在的客觀必然性，另一方面劃分沖突的類別，即破壞性沖突和建設(shè)性沖突。在沖突管理過(guò)程中，要合理區(qū)分建設(shè)性沖突和破壞性沖突。沖突時(shí)正�，F(xiàn)象，不能采取極力消除和回避來(lái)處理沖突，（建設(shè)性）沖突也具有積極作用，一個(gè)組織如果沒有沖突，任何意見的一致，那么它也是缺乏生命力的組織
　　4.4變革階段的文化整合
　　文化整合的變革階段是在經(jīng)過(guò)一定時(shí)期文化學(xué)習(xí)和適應(yīng)后對(duì)企業(yè)文化的重建過(guò)程，它包括物質(zhì)文化、精神文化和制度文化的變革。在變革過(guò)程中文化整合的負(fù)責(zé)人要經(jīng)常與并購(gòu)雙方的員工進(jìn)行交流，征詢他們的意見，以確定文化變革的方向和時(shí)機(jī)。由于企業(yè)文化從屬于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域，它不像資產(chǎn)重組、固定資產(chǎn)更新那樣迅速和容易，因而在變革階段的文化整合要充分認(rèn)識(shí)到心理契約發(fā)揮的作用，也要有一定的物質(zhì)、組織、制度等保障文化變革的順利實(shí)現(xiàn)。
　　總之，在參與并購(gòu)的進(jìn)程中，應(yīng)謹(jǐn)慎地做好企業(yè)文化方面的工作，包括文化的評(píng)估與測(cè)定、文化的認(rèn)知和學(xué)習(xí)、文化沖突的管理和文化變革。文化是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)實(shí)力的軟性部分，正是因?yàn)樗�常常不具有�?shí)物性質(zhì)，會(huì)讓企業(yè)管理者遺漏了這一問(wèn)題。并購(gòu)企業(yè)因其文化背景和民族特點(diǎn)存在差異，文化沖突在所難免，管理者在考慮并購(gòu)的時(shí)候要把它放在首要位置，并制定適合并購(gòu)企業(yè)的文化整合方案。
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