淺談中小超市的戰(zhàn)略定位及競爭策略選擇
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內(nèi)容摘要：近年來隨著我國市場經(jīng)濟高速發(fā)展，居民收入水平不斷提高，中小超市作為一種新的商品零售模式也在快速興起。在顧客消費內(nèi)容多元化、需求層次復(fù)雜化和購買行為理性化的今天，必須審慎地對中小超市進行戰(zhàn)略定位和競爭策略選擇。本文闡述了戰(zhàn)略定位及競爭策略的內(nèi)涵，對中小超市的優(yōu)劣勢進行了分析，并提出當(dāng)前中小超市的戰(zhàn)略定位與競爭策略選擇。
關(guān)鍵詞：中小超市 戰(zhàn)略定位 競爭策略.
我國商務(wù)部頒布的《零售業(yè)態(tài)分類》中指出：“中小超市是指經(jīng)營日常生活食品、百貨、日化等必需品，實行開架售貨，顧客自助式購物，商圈輻射面積較小，單體營業(yè)面積在 5000 平方米以下，銷售額在500萬元以下的超市”。中小超市與大型超市相比，成本、技術(shù)、規(guī)模都處于劣勢，在這種形勢下，如何做好中小超市的戰(zhàn)略定位，選擇適應(yīng)自身發(fā)展的競爭策略，成為人們面臨的重要課題。
戰(zhàn)略定位及競爭策略的內(nèi)涵.
企業(yè)戰(zhàn)略定位是指企業(yè)成立的整體愿景、目標(biāo)與指導(dǎo)性計劃，屬于企業(yè)宏觀管理的范疇，具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性等主要特點。企業(yè)競爭策略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特認為：“企業(yè)的戰(zhàn)略定準(zhǔn)和其競爭策略對企業(yè)發(fā)展的影響是深遠的，當(dāng)務(wù)之急是要區(qū)分企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中自己相對的企業(yè)都有長處和短處”。
波特將企業(yè)競爭戰(zhàn)略分為三大類：一是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過低成本的運營，獲得比同行在產(chǎn)品生產(chǎn)成本上的比較優(yōu)勢，從而保持競爭的持久性。二是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略強調(diào)的是企業(yè)要在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形象等方面努力形成一些在本行業(yè)范圍內(nèi)獨有的特性，在競爭中凸顯與其它企業(yè)產(chǎn)品的差異性，更好地迎合消費者的品味。在企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，誰能夠把握差異化戰(zhàn)略的先機，就有能夠使顧客對此類產(chǎn)品價格的敏感度降低的可能性，從而占據(jù)更大的市場份額。從行業(yè)的角度來看，差異化的競爭戰(zhàn)略也提出了同類行業(yè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，從而避免了同類產(chǎn)品價格和成本的競爭。三是集中化戰(zhàn)略理論。集中化戰(zhàn)略也被稱為專一化戰(zhàn)略。通過傾向于某一市場的消費群體、或某一產(chǎn)品線的細分區(qū)段，對市場進行專業(yè)的定位，突出對特定客戶的服務(wù)的特征。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的前提條件是，企業(yè)生產(chǎn)要素及資源的配置能夠滿足集中化的條件，或者集中化經(jīng)營使企業(yè)更有競爭力。
中小超市的優(yōu)勢與劣勢分析.
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一是由于中小超市資金不夠雄厚、利潤低、資金少，使之無法像大超市那樣，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品價格，不利于吸引顧客。當(dāng)前，顧客消費的內(nèi)容多元化，需求層次的復(fù)雜化和購買行為的理性化已成為主流。大型超市規(guī)模大、資金雄厚、商品種類齊全、數(shù)量充足，不但能夠發(fā)揮規(guī)�；某杀緝r格優(yōu)勢，而且還能夠基本上滿足顧客“一站式”購物的需要。同時有些大型超市還設(shè)有餐飲場所、兒童娛樂場等，能夠提供多元化的服務(wù)。二是中小超市在經(jīng)營過程中，由于超市在管理技術(shù)上沒有大型超市那樣的專業(yè)化，管理流程不夠規(guī)范，也缺少順暢高效的管理流程。三是中小超市缺少經(jīng)營管理人才。中小超市■ 王 海（宜賓職業(yè)技術(shù)學(xué)院 四川宜賓 644003）◆ 中圖分類號：F717.6 文獻標(biāo)識碼：A的規(guī)模小，管理上不規(guī)范，因此難以吸引優(yōu)秀的管理人員，缺乏人才引進與培訓(xùn)機制，沒有現(xiàn)代經(jīng)營管理人才，也會影響超市的發(fā)展?jié)摿Γㄒ姳?）。
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一是反應(yīng)速度快。中小超市對于市場的波動反應(yīng)更加快速，而大型超市則相對難以變化，或者為市場的變化付出的代價則更高。同時中小超市還能夠利用其地理位置的優(yōu)勢，為附近的居民提供購物附加服務(wù)，而且還能對顧客的抱怨和需求做出快速的反應(yīng)，采取相應(yīng)的措施。這些優(yōu)勢是由中小超市的能力與資源決定的，而這些能力與資源可以說是“與生俱來”的。對于大型超市來說，要形成快捷的反應(yīng)則要付出較高的成本。以獲取顧客需求信息為例，中小超市的顧客可以相對容易地接觸到超市的服務(wù)人員，將其疑問、需求、抱怨等信息及時反饋給超市，便于超市做出進一步的決定，使顧客滿意；而由于大型超市賣場大，顧客遇到問題，難以馬上找到相關(guān)人員，延遲了其問題的解決，也不利于顧客信息的收集。二是顧客群穩(wěn)定。
顧客是超市生存的關(guān)鍵，中小超市的地理位置決定了其顧客群體通常是固定的，不像大型超市那樣過于依賴于“流動人口”，中小超市的顧客多為社區(qū)居民。三是服務(wù)便捷性。中小超市大多位于居民區(qū)，具有地理環(huán)境上的優(yōu)勢。顧客可以就近通過中小超市隨時購買所需商品，而無需抽出特定的時間到大商場購物。中小超市賣場小，商品陳列一目了然，也便于顧客挑選商品�？土髁肯鄬^小，顧客結(jié)賬無需排長隊等候（見表1）。
中小超市戰(zhàn)略定位與競爭策略選擇分析.
（一）中小超市的戰(zhàn)略定位.
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，居民收入逐步增加，以及消費觀念的多元化，也為中小超市的發(fā)展帶來了新的契機。中小超市在未來的發(fā)展中，只有因地制宜地從自身特點出發(fā)進行戰(zhàn)略定位，才能夠揚長避短，實現(xiàn)健康發(fā)展。
一是區(qū)域定位本土化。本地化是中小超市的生存的首要條件。中小超市必須從地理位置上，確定目標(biāo)市場，明確客戶類型、客戶需求、消費特點、購買期望。要將超市定位于“為本地居民服務(wù)”的角色，從中小超市的特點看，到超市購物的多為本土居民加上相當(dāng)一小部分流動人口，超市商貿(mào)流通 Commercial Circulation主要是服務(wù)于當(dāng)?shù)鼐用瘛Ｒ虼�，中小型綜合超市區(qū)域定位理念必須是“為當(dāng)?shù)鼐用穹⻊?wù)”。
二是市場定位層次化。要實施多層次的市場定位，即滿足不同消費層次的客戶需求，中小超市規(guī)模小，就需要從客源上下功夫，對市場進行細分。不斷以客戶的感知需求作為出發(fā)點和立足點，增強客戶對成本價值感知，對客戶體驗進行深度的挖掘。要對客戶進行細分化，量身定制服務(wù)項目，充分挖掘中小超市的特點，使每個客戶都能夠在自身預(yù)期價格中消費。小型和中型超市對周邊市場和競爭對手的產(chǎn)品，要進行詳細的調(diào)查和研究，并找出最弱競爭對手市場輻射，并根據(jù)市場需求的差異，以滿足目標(biāo)市場的需求。在經(jīng)營過程中，通過觀察周遍小區(qū)顧客的消費能力和消費行為，獲取信息，明確超市服務(wù)的對象是高中低收入階層，進行較適合目標(biāo)市場的定位。
三是服務(wù)定位便捷化。中小超市要建立良好的顧客關(guān)系，進行親民化的服務(wù)定位。從優(yōu)質(zhì)服務(wù)上下功夫，對員工的服務(wù)進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，將自身定位為“方便”、“快捷”，全力服務(wù)居民的日常生活。采取“一站式購物”的服務(wù)策略，將居民的日常生活用品（如日化百貨、蔬菜水果等）整合成一個大包，進行詳細分類銷售。
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一是低成本策略。采購成本和存儲成本是超市成本的重要構(gòu)成部分，中小超市由于規(guī)模小、資金少，顯然不能夠象大型超市那樣通過大批量的采購和大規(guī)模的信息系統(tǒng)的投入來降低采購成本和存儲成本。當(dāng)前，低成本運作是連鎖超市經(jīng)營管理和生存的依托，價值鏈增值盈利是我國零售行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的趨勢。在實際經(jīng)營中，必須保證成本的低廉，才能夠擁有競爭優(yōu)勢。因此，中小超市必須對產(chǎn)品的“供應(yīng)鏈”進行優(yōu)化，整合供應(yīng)商、配送商、客戶資源。中小超市還可以與物流公司制定雙贏的措施，設(shè)計好物流線路，減少相互訂單交付成本，壓縮物流成本，使產(chǎn)品從采購到銷售時間做到最短。也可以加入一個連鎖超市系統(tǒng)，通過這一系統(tǒng)的“統(tǒng)一采購，集中庫存，分批配送”等方式降低采購成本和存儲成本。依托連鎖超市系統(tǒng)建立超市信息系統(tǒng)終端，有效地解決存儲的補充和及時的問題，降低庫存成本。
二是集中化策略。由于中小超市資金少，規(guī)模不大，在普通零售行業(yè)較大型超市在價格、市場、服務(wù)上都缺乏優(yōu)勢，在這種情況下，集中化的競爭策略就顯得尤為重要。它可以把有限的資源集中在某一個特定的領(lǐng)域，進行市場開拓，從而更好地贏得生存。對于中小超市，集中一點戰(zhàn)略就是要將全部人力、物力、財力集中在前面戰(zhàn)略定位中所指出的一個細分市場內(nèi)進行深耕，通過專門致力于為這一小部分市場服務(wù)而取得競爭優(yōu)勢。在實際經(jīng)營中，要積極利用商品“PABC 分析法和‘20/80’”法則，根據(jù)顧客導(dǎo)向，確定產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，對市場和顧客進行精細化分類后，主打某一產(chǎn)品。例如，由于城市的郊區(qū)是農(nóng)民工較為聚集的地方，位于郊區(qū)的超市，可將自身定位為“農(nóng)民工”超市，對農(nóng)民工進行個性化服務(wù)，從而贏得有限的市場資源。
三是差異化策略。邁克爾·波特認為，公司必須在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間做一個非此即彼的選擇，否則會“上不去，下不來”。 在零售市場不斷細分化、專業(yè)化的今天，中小超市必須走出一條服務(wù)的“精細化”與“差異化”道路，才能夠使其服務(wù)脫穎而出，占領(lǐng)市場、贏得生存權(quán)利。差異化戰(zhàn)略強調(diào)的是中小超市要在服務(wù)方面努力形成一些在本行業(yè)范圍內(nèi)獨有的特性，在競爭中凸顯與其它企業(yè)產(chǎn)品的差異性，更好地迎合客戶的品味。中小超市要積極塑造特色產(chǎn)品，可以將某一商品的價格降低，以成本價進行出售，以一些產(chǎn)品作為吸引顧客眼球的亮點，拉動其它產(chǎn)品的銷售。例如，在社區(qū)和居民樓附近的中小超市，可以推出饅頭、包子等低廉的產(chǎn)品。雖然在饅頭、包子方面利潤并不高，但是由于消費者對便捷性的依賴，卻可以帶動其它蔬菜、水果、生活日用百貨的銷量，從而在競爭中脫穎而出。要塑造特色服務(wù)，中小超市經(jīng)營方式要靈活多樣，推廣上門服務(wù)，打造“社區(qū)店+便利店”組合業(yè)態(tài)。例如：當(dāng)前，我國的北京、上海等沿海城市出現(xiàn)了“懶人公司”，專門負責(zé)為別人買菜、送菜等業(yè)務(wù)，中小超市應(yīng)與這些公司進行合作，實現(xiàn)顧客服務(wù)的差異化，形成市場競爭的新亮點。
四是品牌化策略。中小超市要想獲得生存和發(fā)展，就必須摒棄短視化的發(fā)展思維，大力推廣品牌化策略，樹立強烈的品牌意識。在當(dāng)今速度經(jīng)濟的社會背景下，不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。中小超市要摒棄傳統(tǒng)“大而全、小而全”的發(fā)展方式，及時抓住機遇推進本超市的品牌戰(zhàn)略。要選擇和制定適合自己的品牌戰(zhàn)略，把品牌要做細做精，切忌求速度忽略質(zhì)量。以客戶為導(dǎo)向，提高服務(wù)的市場認知率。以開發(fā)品種、提升質(zhì)量、創(chuàng)建品牌、改善服務(wù)為重點，不斷提高產(chǎn)品附加值和核心競爭力。例如：美國的喬氏超市，在發(fā)展過程中，通過塑造“質(zhì)樸的街角小店鋪”形象，直接從當(dāng)?shù)剞r(nóng)場和食品工匠進貨，實行“懶人送貨服務(wù)”，建立“顧客抱怨處理中心”等方式，目前在美國已成為家喻戶曉的品牌。因此，我國中小超市有必要借鑒相關(guān)經(jīng)驗，突出“產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、人員、有形展示和服務(wù)過程”7P 要素，達到自主品牌策略的目標(biāo)，因地制宜地將自己打造成為小而精的專業(yè)門店、價格低廉的綜合賣場、購物便捷的社區(qū)店、超低價格的折扣商店、超長服務(wù)時間的便利店。
總之，近年來隨著我國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，居民收入水平不斷提高，超市作為一種新的商品零售模式也在我國快速興起。在顧客消費內(nèi)容多元化、需求層次復(fù)雜化和購買行為理性化的今天，必須審慎地對中小超市進行戰(zhàn)略定位和競爭策略選擇。中小超市與大型超市相比，在成本、技術(shù)、規(guī)模方面都處于劣勢，但是又具有反應(yīng)速度快、顧客群穩(wěn)定、服務(wù)便捷等優(yōu)勢。在未來的發(fā)展中，只有做到區(qū)域定位本土化、市場定位層次化、服務(wù)定位便捷化，深入實施低成本、集中化、差異化、品牌化戰(zhàn)略，才能夠更好地占領(lǐng)市場，在激烈的競爭中贏得生存和發(fā)展。
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