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思考與探索：“互聯(lián)網(wǎng)+"時(shí)代機(jī)場(chǎng)人力資源管理

    在這個(gè)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的互聯(lián)網(wǎng)十時(shí)代，機(jī)場(chǎng)人力資源管理需要融合互聯(lián)網(wǎng)思維，進(jìn)行再思考與轉(zhuǎn)型，從而構(gòu)建適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的人力資源管理體系與方法，以求全面提升工作效能、支撐公司發(fā)展，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1  “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)發(fā)展方向

    “互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，解決了企業(yè)最為關(guān)心的效率和價(jià)值提升的關(guān)鍵問(wèn)題。過(guò)往單純依靠技術(shù)提升與流程改造的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展思維，在日益成熟的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遇到瓶頸。而“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出，從新的角度幫助企業(yè)突破限制因素，令其能最大程度地釋放潛能。

    共享、開(kāi)放、協(xié)同是“互聯(lián)網(wǎng)+”的核心內(nèi)涵，也是未來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和趨勢(shì)。圍繞著這三個(gè)核心，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代打通了人、組織、物體之間的嚴(yán)格邊界，形成了相互交融的萬(wàn)物互聯(lián)。在此基礎(chǔ)上，未來(lái)企業(yè)將日益朝著以下方向發(fā)展。

1.1以用戶(hù)為中心

    企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都圍繞用戶(hù)展開(kāi)，全程基于用戶(hù)體驗(yàn)，全程用戶(hù)可參與。

    在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)或產(chǎn)品主權(quán)將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)者主權(quán)，消費(fèi)者將會(huì)推動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，而非被動(dòng)接受市面的產(chǎn)品或服務(wù)。其次，讓用戶(hù)參與到品牌傳播、產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)中來(lái)，與用戶(hù)融為一體，真正了解用戶(hù)的需求，才能打造極致的用戶(hù)體驗(yàn)。

1.2以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)

    企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，全程架構(gòu)在數(shù)據(jù)化底層平臺(tái)，全程可數(shù)據(jù)化，打破信息不對(duì)稱(chēng)，提高產(chǎn)業(yè)效率。

    傳統(tǒng)的企業(yè)管理認(rèn)為，企業(yè)的核心資源包括人、財(cái)、物，而擁有這些“重資產(chǎn)”的企業(yè)將能夠保持領(lǐng)先。但很多新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，不僅打破了傳統(tǒng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，甚至讓以往的龍頭企業(yè)寸步難行，如電子商務(wù)的迅速興起，迫使傳統(tǒng)零售商紛紛轉(zhuǎn)型。這使得人們意識(shí)到，大數(shù)據(jù)作為企業(yè)的第四種核心資源，其重要性可能超過(guò)其他資源。未來(lái)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后等節(jié)點(diǎn)可以基于數(shù)據(jù)做判斷、抉擇，大大提升了決策的效率和準(zhǔn)確度。

1.3以生態(tài)互利為目標(biāo)

    企業(yè)整個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)的邊界都被打破，利益相關(guān)方將會(huì)變成利益共同體。

    羊毛出在豬身上，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量使用的商業(yè)模式。因?yàn)?#8220;互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，而不是線(xiàn)下賣(mài)產(chǎn)品，所以決定了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量進(jìn)行交叉補(bǔ)貼。這種交叉補(bǔ)貼行為延伸到傳統(tǒng)領(lǐng)域，將會(huì)使得傳統(tǒng)領(lǐng)域的企業(yè)變得毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)好的商業(yè)模式，不再是能高效的兜售產(chǎn)品，而是用戶(hù)生態(tài)的打造。如一部手機(jī)就是一個(gè)用戶(hù)入口，后面有源源不斷的其他產(chǎn)品，可以延伸至配件、服務(wù)、金融等。企業(yè)已不再僅僅是企業(yè)的企業(yè)，還是用戶(hù)、供應(yīng)商、相關(guān)方的企業(yè)。

2“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”的變革

在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊下，人力資源管理將從僅關(guān)注整體價(jià)值，轉(zhuǎn)變新個(gè)體價(jià)值與整體價(jià)值并重。借助互聯(lián)網(wǎng)，效率可以成幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)，同時(shí)成本可大大降低。企業(yè)決策對(duì)員工命運(yùn)的影響逐漸弱化，優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)的影響進(jìn)一步增加。在李克強(qiáng)總理提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的號(hào)召后，涌現(xiàn)出越來(lái)越多的新技術(shù)和新商業(yè)模式。勞動(dòng)力也比以往任何時(shí)代更有流動(dòng)性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗(yàn)，個(gè)體的價(jià)值開(kāi)始迅速崛起。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，企業(yè)對(duì)組織、人才、企業(yè)文化及配套管理制度的重新塑造成了人力資源管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

1. “互聯(lián)網(wǎng)+組織”變革

    組織是企業(yè)運(yùn)作的載體，想實(shí)現(xiàn)人力資源管理的互聯(lián)網(wǎng)化，組織的轉(zhuǎn)變是重中之重。

    海爾10年前便開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)升級(jí)自身組織，通過(guò)嘗試人單合一自主經(jīng)營(yíng)體、員工創(chuàng)客化、利益分享等方式，在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展“砸碎組織”式的變革，打造“倒三角”組織。韓都衣舍打破傳統(tǒng)服裝公司的組織架構(gòu)，實(shí)行“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，產(chǎn)品小組對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程數(shù)據(jù)化跟蹤，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。小米實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一員工。除了7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人沒(méi)有職位，都是工程師。為了不讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。

    互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下，組織已開(kāi)始變得更加的有機(jī)化。有機(jī)化意味著平臺(tái)的搭建和個(gè)體經(jīng)營(yíng)單元的激活。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)背景下，層級(jí)組織結(jié)構(gòu)具有紀(jì)律性強(qiáng)、精準(zhǔn)和高效的特點(diǎn)，符合大規(guī)模生產(chǎn)的要求。但在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，面對(duì)用戶(hù)個(gè)性化、碎片化和快速變化的需求，用戶(hù)信息層層上傳，然后再層層下達(dá)，這樣的決策和資源配置速度已經(jīng)無(wú)法趕上用戶(hù)需求變化的速度。更不用說(shuō)層層傳遞的信息損耗以及層級(jí)之間博弈的問(wèn)題。因此，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)上的再造，將是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代組織變革的突破。有機(jī)化的組織，并不是簡(jiǎn)單的扁平化、跨部門(mén)和跨層級(jí)通道的建立、抑或是矩陣式的架構(gòu)或者部門(mén)的新設(shè)，變革核心是在一流資源和用戶(hù)之間架構(gòu)起快速配置資源的平臺(tái)，釋放平臺(tái)的同邊和跨邊網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。

2.2“互聯(lián)網(wǎng)+員工”變革

    員工是企業(yè)運(yùn)作的基本單元。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，員工的定義與內(nèi)涵已悄然發(fā)生變化，未來(lái)企業(yè)對(duì)員工的管理將從身份管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。

    小米商業(yè)模式的核心之一就是粉絲經(jīng)濟(jì)，小米不僅讓內(nèi)部員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲、讓員工的親朋好友成為用戶(hù)和粉絲，還嘗試讓粉絲成為員工，如小米新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，很多都是從粉絲中招聘過(guò)來(lái)的。雷神通過(guò)與用戶(hù)持續(xù)的零距離交互，聚集巨量粉絲，通過(guò)持續(xù)交互，以用戶(hù)需求倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，培養(yǎng)了無(wú)數(shù)“隱形員工”為其產(chǎn)品設(shè)計(jì)出謀劃策，實(shí)現(xiàn)了收入、利潤(rùn)和口碑的多贏。

    互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)用人的關(guān)鍵不再是單純的雇傭人才，而是讓人才創(chuàng)造的價(jià)值為企業(yè)所用。如今，員工跟客戶(hù)之間無(wú)邊界，員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工，兩者之間角色可以互換；價(jià)值創(chuàng)造無(wú)邊界，共同為客戶(hù)、為企業(yè)、為員工創(chuàng)造價(jià)值。一些基于價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)已開(kāi)始將養(yǎng)殖戶(hù)的能力提升與管理納入企業(yè)人才發(fā)展系統(tǒng)之中；越來(lái)越多的企業(yè)在人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設(shè)計(jì)中，通過(guò)在線(xiàn)社區(qū)讓員工參與進(jìn)來(lái)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2E。無(wú)邊界的員工隊(duì)伍，核心在于打破人才邊界、挖掘人才價(jià)值，最終打造共生共贏的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。

2.3“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)文化”變革

    在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)文化已經(jīng)日益成為企業(yè)健康發(fā)展的必需品。

    阿里巴巴通過(guò)讓各個(gè)層級(jí)給自己起花名，把上下級(jí)等級(jí)觀念最小化。阿里巴巴所有員工，無(wú)論職位，都能夠在公司內(nèi)部交流平臺(tái)“阿里味兒”上批評(píng)有問(wèn)題的產(chǎn)品，進(jìn)行公開(kāi)討論，平等交流，或是尋求大家意見(jiàn)。在百度，無(wú)論身居何職，同事和團(tuán)隊(duì)之間均以同學(xué)稱(chēng)呼，因?yàn)橥瑢W(xué)是最平等的詞語(yǔ)，也包含著共同學(xué)習(xí)、共同迎接挑戰(zhàn)的意思。

    在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，隨著組織和員工的改變，過(guò)往行政管理式的企業(yè)文化逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放化。在開(kāi)放化的企業(yè)文化中，層級(jí)和身份之間的差距逐步模糊，而價(jià)值創(chuàng)造面前人人平等成為主基調(diào)，員工的自我管理意識(shí)也逐步提升。互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人才本身就具有很強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)力和自我管理能力，企業(yè)與員工的關(guān)系成為了具有統(tǒng)一向心力的凝聚關(guān)系。靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，這樣才能打造出人人盡責(zé)、人人把企業(yè)發(fā)展與個(gè)人命運(yùn)緊密結(jié)合的一流團(tuán)隊(duì)。

2.4  “互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”制度變革

制度是企業(yè)運(yùn)作的支撐，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型必不可少的部分。

    小米倡導(dǎo)“去KPI”，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，也沒(méi)有晉升制度。小米認(rèn)為，工程師必須要對(duì)用戶(hù)價(jià)值負(fù)責(zé)，考核、晉升可能會(huì)導(dǎo)致員工價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為用戶(hù)創(chuàng)新。Facebook對(duì)員工的管理更強(qiáng)調(diào)個(gè)性與自我。Facebook從不考勤，也沒(méi)有固定的工作時(shí)間，只需要完成當(dāng)天的任務(wù)即可。公司也沒(méi)有統(tǒng)一的著裝規(guī)范，員工與CEO之間可以零距離溝通，甚至可以自己設(shè)計(jì)名片。

    在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，公司人力資源管理制度日益柔性化。以往的人事管理制度強(qiáng)調(diào)的是完整性和規(guī)范化，管理者和員工按照制度一步步操作，屬于“被動(dòng)執(zhí)行”。而“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，員工的自我管理和自我創(chuàng)造意識(shí)不斷增強(qiáng)，復(fù)雜而嚴(yán)苛的規(guī)章制度使得員工的積極性受到限制，因此，在制度設(shè)計(jì)時(shí)，需要給予更高的柔性。柔性管理強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)，充分發(fā)揮員工主動(dòng)能動(dòng)性。公司對(duì)員工提供快速和持久的支持與保障，不再是短期和流程化的管理。

1. 當(dāng)前機(jī)場(chǎng)人力資源管理面臨的困境

    “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，對(duì)機(jī)場(chǎng)人力資源管理提出了新的要求，也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

3.1人力資源體系戰(zhàn)略支撐力不足

    目前，國(guó)內(nèi)大多機(jī)場(chǎng)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，部分機(jī)場(chǎng)已把人力資源管理提升至戰(zhàn)略的高度。然而，也應(yīng)該看到，國(guó)內(nèi)大多數(shù)機(jī)場(chǎng)的人力資源管理還處于基礎(chǔ)的人事管理階段，事務(wù)性工作占據(jù)了人力資源從業(yè)者的大量精力。此外，人力資源在公司戰(zhàn)略制定中沒(méi)有充分發(fā)揮專(zhuān)家作用，人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)匹配仍然存在脫節(jié)現(xiàn)象，這種脫節(jié)表現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)人才總量不足，人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理，高層次、專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化的戰(zhàn)略管理人才和行業(yè)領(lǐng)軍型專(zhuān)業(yè)人才短缺，人力資源效能與國(guó)際一流機(jī)場(chǎng)仍存在差距等。

3.2企業(yè)組織僵化

    目前，大多機(jī)場(chǎng)仍以職能型組織為典型架構(gòu)，內(nèi)部決策鏈條和決策層級(jí)過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)耗費(fèi)相當(dāng)一部分的精力在“走流程”。由于授權(quán)不足，各級(jí)管理人員將責(zé)任上繳，責(zé)任主體意識(shí)淡化，公司管理效率低下。同時(shí)，權(quán)力向一把手集中，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者忙于瑣碎業(yè)務(wù)的審批，對(duì)機(jī)場(chǎng)宏觀層面的發(fā)展和布局上的精力投入受到限制，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.3激勵(lì)體系單一

    大多機(jī)場(chǎng)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制建立在承諾契約的邏輯之上，其實(shí)質(zhì)是機(jī)場(chǎng)與員工的約束與被約束關(guān)系，企業(yè)的薪酬福利等一系列政策都基于獎(jiǎng)懲的邏輯之上，激勵(lì)手段仍以物質(zhì)激勵(lì)為主，激勵(lì)面較窄，對(duì)人才工作效能的激發(fā)效果有限。而互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人力資源管理需要建立以信任為前提、基于使命感、事業(yè)感的激勵(lì)機(jī)制，在此目標(biāo)之下，員工激勵(lì)工作重點(diǎn)應(yīng)放在拓展員工事業(yè)，激發(fā)員工的責(zé)任心、主動(dòng)性和創(chuàng)造性上，著重構(gòu)建可以讓員工自己產(chǎn)生目標(biāo)的企業(yè)平臺(tái)，進(jìn)而促使員工運(yùn)用自我驅(qū)動(dòng)的方式完成自己設(shè)立的、符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

3.4結(jié)構(gòu)性冗員與高端人才短缺并存

    中國(guó)機(jī)場(chǎng)自2003年屬地化改革以來(lái)，不斷發(fā)展和改革，經(jīng)營(yíng)模式不斷發(fā)生變化。新形勢(shì)下，無(wú)論是機(jī)場(chǎng)航空主業(yè)，抑或非航業(yè)務(wù)，多元化發(fā)展使得機(jī)場(chǎng)對(duì)人才需求也呈現(xiàn)高層次、多元化的趨勢(shì)。以首都機(jī)場(chǎng)為例，經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)型后，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不足以支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，候機(jī)樓電商化人才、非航戰(zhàn)略拓展人才、品牌營(yíng)銷(xiāo)人才、投融資人才等短缺，而歷次轉(zhuǎn)型帶來(lái)的部分冗員仍然存在，企業(yè)發(fā)展受到了人才的制約。

3.5企業(yè)文化支撐不足

    機(jī)場(chǎng)行業(yè)由于其本身具有的特點(diǎn)及長(zhǎng)期以來(lái)的歷史發(fā)展因素，存在一定的行政化色彩。同時(shí)，長(zhǎng)期的高運(yùn)行、安全壓力，使得機(jī)場(chǎng)整體企業(yè)文化偏保守，穩(wěn)重有余，靈活不足，在面臨“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的多變時(shí)，響應(yīng)速度和適應(yīng)能力相對(duì)不足。

4對(duì)機(jī)場(chǎng)未來(lái)人力資源管理轉(zhuǎn)型的思考

作為2014年旅客吞吐量全球第2名、ACI旅客滿(mǎn)意度全球第3名的首都機(jī)場(chǎng)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下如何緊跟步伐，探索變革，是公司所面臨的挑戰(zhàn)。人力資源管理如何轉(zhuǎn)型，以支撐公司變革、為其他機(jī)場(chǎng)提供借鑒，是首都機(jī)場(chǎng)人力資源管理面臨的重要課題。借鑒外部成功實(shí)踐，結(jié)合機(jī)場(chǎng)實(shí)際情況，未來(lái)機(jī)場(chǎng)人力資源管理可在以下幾個(gè)方面探索轉(zhuǎn)型之路。

4.1打造“自組織”的組織體系

    對(duì)民航業(yè)企業(yè)，“絕對(duì)安全”是不變的目標(biāo)。在確保安全運(yùn)行的前提下，經(jīng)過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的細(xì)分，可從機(jī)場(chǎng)商業(yè)、機(jī)場(chǎng)服務(wù)等非航業(yè)務(wù)領(lǐng)域著手，探索靈活的組織形式。

    (l)深入推行“自組織”管理理念，提高全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)。將組織分成小的經(jīng)營(yíng)單元，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，調(diào)動(dòng)基層部門(mén)的經(jīng)營(yíng)積極性。首都機(jī)場(chǎng)近年來(lái)已探索在三大具有營(yíng)利能力的部門(mén)以模擬公司化的方式運(yùn)營(yíng)，將營(yíng)利情況、成本控制的結(jié)果作為績(jī)效考核的重要指標(biāo)，激發(fā)一線(xiàn)活力。

    (2)合理劃分“自組織”單元，探索適用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算模式。隨著機(jī)場(chǎng)多元化發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，確立不同部門(mén)的核算制度，下放經(jīng)營(yíng)權(quán)。完善內(nèi)部會(huì)計(jì)體系，建立數(shù)據(jù)及時(shí)反饋平臺(tái)。探索適合機(jī)場(chǎng)航空主業(yè)及非航業(yè)務(wù)的“自組織”經(jīng)營(yíng)模式與成本費(fèi)用歸集分?jǐn)傇瓌t。機(jī)場(chǎng)航空主業(yè)特點(diǎn)，決定了在未來(lái)短期內(nèi)人、機(jī)、貨流可預(yù)測(cè)的情況下，可以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)“自組織”，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部交易價(jià)格開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非航業(yè)務(wù)的多元化特點(diǎn)，意味著各“自組織”單元可從業(yè)務(wù)類(lèi)型拓展與成本管控兩方面著手，具有更大的經(jīng)營(yíng)空間。各“自組織”單元應(yīng)實(shí)行精細(xì)化成本管理體系，成本費(fèi)用劃分與“自組織”單元?jiǎng)澐窒嗤�，兼顧運(yùn)營(yíng)費(fèi)用與共同資產(chǎn)折舊、輔助性部門(mén)成本費(fèi)用等。

    (3)推行滿(mǎn)足“自組織”模式運(yùn)作的評(píng)價(jià)與監(jiān)管體系。以“自組織”管理模式為導(dǎo)向，對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)予以明確規(guī)范，同時(shí)強(qiáng)化制度執(zhí)行的力度，擴(kuò)大績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。通過(guò)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)、部門(mén)、員工的重點(diǎn)目標(biāo)，結(jié)合“自組織”模式中單位時(shí)間附加值計(jì)算法對(duì)相關(guān)指標(biāo)的要求，推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，形成科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。完善評(píng)價(jià)機(jī)制的同時(shí)，確立監(jiān)管機(jī)制。健全組織體制并制定相關(guān)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)單元和經(jīng)營(yíng)流程的監(jiān)管。

    (4)探索靈活項(xiàng)目制形式。從機(jī)場(chǎng)輔助業(yè)務(wù)著手，針對(duì)公司層面、部門(mén)層面的需求，以及員工在工作中發(fā)現(xiàn)的痛點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，鼓勵(lì)員工通過(guò)公開(kāi)招募、內(nèi)部組閣等多種形式組建團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行多組競(jìng)爭(zhēng)。公司給予人財(cái)物等方面的支持，同時(shí)給予一定的特權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽嘗試，并允許創(chuàng)新失敗。公司根據(jù)用戶(hù)反饋來(lái)最終檢驗(yàn)產(chǎn)品效果，并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，公司嘗試組織內(nèi)部策劃大賽，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并推動(dòng)落實(shí)。

4.2激活高效能管理者

    各級(jí)管理者是機(jī)場(chǎng)日常運(yùn)營(yíng)和未來(lái)發(fā)展的中堅(jiān)力量，要想提升企業(yè)整體活力和效率，首要的工作就是激活高效能的管理者。結(jié)合首都機(jī)場(chǎng)現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展方向，主要可從兩方面人手。

    (l)嘗試職業(yè)經(jīng)理人制度。多元化發(fā)展帶來(lái)的人才缺失同樣影響到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善與經(jīng)營(yíng)管理層執(zhí)行力提升。在全面深化經(jīng)濟(jì)體制改革的背景之下，政府職能更多讓渡于市場(chǎng)，應(yīng)使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用①。在治理結(jié)構(gòu)方面，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理者相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，相互獨(dú)立，互不干預(yù)。在管理層方面，考慮行業(yè)特殊性，可在商業(yè)運(yùn)營(yíng)、投資管理、信息技術(shù)等行業(yè)特點(diǎn)不明顯的領(lǐng)域通過(guò)市場(chǎng)化引入職業(yè)經(jīng)理人，利用其專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)素養(yǎng)幫助企業(yè)提升效益。通過(guò)打通內(nèi)外部的界限，為企業(yè)發(fā)展尋找最合適的人才。

(2)打造全面的激勵(lì)體系。針對(duì)中高層管理人員和核心技術(shù)骨干人員，探索長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，如任期激勵(lì)等，將經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期利益與股東的長(zhǎng)期利益保持一致，形成利益共同體。針對(duì)有意愿、有抱負(fù)的員工，提供施展才能的平臺(tái)，激發(fā)員工的事業(yè)心和內(nèi)驅(qū)力，幫助員工找到個(gè)人興趣與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。強(qiáng)化精神激勵(lì)，對(duì)員工的貢獻(xiàn)即時(shí)認(rèn)可，全面激勵(lì)，并通過(guò)評(píng)選優(yōu)秀典范、進(jìn)行大力宣傳等形式，激發(fā)員工榮譽(yù)感和成就感。

4.3打造“輕雇傭”的人才使用模式

    相對(duì)以往做法，“輕雇傭”的人才使用模式強(qiáng)調(diào)人力資本投入產(chǎn)出最大化，主要可從兩方面人手。

    (1)靈活引進(jìn)“外腦”。過(guò)去的實(shí)踐中，對(duì)于緊缺人才，公司一般采取外部招聘的方式來(lái)進(jìn)行。但部分人員招進(jìn)來(lái)后，如小語(yǔ)種人才、高端信息技術(shù)人才等，由于使用頻率較少，同時(shí)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)性土壤相對(duì)外部市場(chǎng)不足，人員并未發(fā)揮預(yù)期效果，企業(yè)人工成本剛性增長(zhǎng)。未來(lái)，對(duì)于專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、使用頻率相對(duì)較低、外部培養(yǎng)優(yōu)于內(nèi)部培養(yǎng)的高端人才，可通過(guò)業(yè)務(wù)合作、短期項(xiàng)目制、業(yè)務(wù)顧問(wèn)等形式靈活的引進(jìn)外腦，在不增加剛性成本的條件下，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出。

    (2)打破人才邊界。當(dāng)機(jī)場(chǎng)有能力打開(kāi)內(nèi)外部邊界的時(shí)候，才有能力面對(duì)所有的變化，整合新的能力。對(duì)于首都機(jī)場(chǎng)，可通過(guò)一步加大與政府、外部高校合作，與航空公司、旅客互動(dòng)，通過(guò)互相交流、問(wèn)卷調(diào)查、微博、微信、APP互動(dòng)等方式，讓外部參與到機(jī)場(chǎng)未來(lái)的改進(jìn)，打破人才組織邊界，打破客戶(hù)和員工的邊界，幫助企業(yè)打造共贏生態(tài)圈。

4.4應(yīng)用O2O的人力資源產(chǎn)品

    互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，給人力資源管理帶來(lái)了很多新的工具和方法。借助人力資源信息平臺(tái)的搭建，可推出相應(yīng)HR信息化服務(wù)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上流程辦理、提升員工考核、薪酬福利的透明度、為各級(jí)管理人員提供人力資源信息分析和分享，為各部門(mén)決策提供更好的支持。另外，還需探索“互聯(lián)網(wǎng)+”在人力資源管理中的應(yīng)用，如在傳統(tǒng)培訓(xùn)中，更多的從員工、從客戶(hù)反饋中尋找需求，在培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)微信、轉(zhuǎn)發(fā)集贊或者搖一搖等方式調(diào)動(dòng)興趣，通過(guò)開(kāi)發(fā)微課程利用員工的碎片時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)等，不斷提升人力資源管理能力和水平。

綜上所述，“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起對(duì)未來(lái)企業(yè)發(fā)展提出新的發(fā)展方向，也在組織、人才、基礎(chǔ)管理制度以及企業(yè)文化四個(gè)層面對(duì)未來(lái)企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了巨大的影響。面對(duì)目前我國(guó)機(jī)場(chǎng)人力資源管理的一些問(wèn)題，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，機(jī)場(chǎng)人力資源管理可以從打造“自組織”的組織體系、激活高效能管理者、打造“輕雇傭”的人才使用模式與充分應(yīng)用O2O的人力資源產(chǎn)品為切入點(diǎn)，共同探索轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。

5【摘要】

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的興起為中國(guó)市場(chǎng)注入了新的活力，為企業(yè)提供了新的機(jī)遇，各行各業(yè)也都在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮中進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，人力資源管理如何支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，是人力資源從業(yè)者面臨的新挑戰(zhàn)。本文分析了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)發(fā)展方向，通過(guò)學(xué)習(xí)外部企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”人力資源管理變革，立足機(jī)場(chǎng)管理公司的實(shí)際情況，從組織體系、管理團(tuán)隊(duì)、人才使用模式、人力資源產(chǎn)品等四個(gè)方面，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)十時(shí)代機(jī)場(chǎng)人力資源管理探索提出了建議。