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     作者：鄭曉蒙

    移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)有哪些新的特征呢？

    一、組織結(jié)構(gòu)：從層級(jí)制到項(xiàng)目制

    如果企業(yè)還采取傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)制組織架構(gòu)，往往會(huì)拖延決策速度，影響執(zhí)行效果。因此企業(yè)必須加快向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型：

    1．組織扁平化。企業(yè)講究小而美、化大為小、去中間層，從一線員工到首席執(zhí)行官基本在三到四個(gè)層級(jí)之內(nèi)，這是企業(yè)適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。2013年1月，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，把大公司拆成小公司運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)由“大”變“小”；小米組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，只有管理層、部門管理者和員工三個(gè)層次。

    2．決策重心下移。將資源、決策權(quán)力向一線傾斜，以靈活應(yīng)對(duì)外界變化，提升決策與執(zhí)行速度，是去中心化組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。就像任正非所說的，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓具有少將能力的人去做連長(zhǎng)。

    而要實(shí)現(xiàn)以上兩個(gè)目標(biāo)，對(duì)用戶的需求進(jìn)行快速的反應(yīng)，小型的項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)將成為組織結(jié)構(gòu)形式的趨勢(shì)：根據(jù)市場(chǎng)需求組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)部門下面會(huì)有若干個(gè)項(xiàng)目小組，每個(gè)人既是其中幾個(gè)項(xiàng)目組的成員，同時(shí)也有機(jī)會(huì)成為一到多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這種以項(xiàng)目為中心的合作打破了組織邊界，強(qiáng)化了組織中的合作關(guān)系，具有極大的靈活性，可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來整合各項(xiàng)資源，效率更高。同時(shí)它給每位員工提供了平等的發(fā)展平臺(tái)，有利于激發(fā)員工的事業(yè)心。以前這種組織結(jié)構(gòu)主要在咨詢與科研機(jī)構(gòu)存在，而如今越來越多的企業(yè)會(huì)采用這種模式。

    二、勞動(dòng)關(guān)系：從雇傭關(guān)系到聯(lián)盟關(guān)系

    如何準(zhǔn)確把握人才與組織的新關(guān)系，并建立相應(yīng)的人才管理體系，是企業(yè)能否完成人才轉(zhuǎn)型繼而完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)。因此，人才與組織之間的關(guān)系要從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟關(guān)系，從以前的天長(zhǎng)地久，到現(xiàn)在的只求曾經(jīng)擁有。簡(jiǎn)單地說，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化。

    企業(yè)平臺(tái)化就是企業(yè)從原來封閉的組織變成開放的生態(tài)圈，整合更廣泛的資源來完成目標(biāo)，從而演變?yōu)橐粋�(gè)可以自循環(huán)的開放生態(tài)圈；員工創(chuàng)客化就是讓員工從原來被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。

    聯(lián)盟關(guān)系實(shí)際上就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的蛻變，有多種形式。一是個(gè)體加盟的形式，最典型的是專車司機(jī)，打車軟件公司提供平臺(tái)與資源，專車司機(jī)通過接入平臺(tái)并自主開展工作。第二種形式是成立小微企業(yè)，比如海爾集團(tuán)共成立了100多個(gè)小微企業(yè)，它們擁有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。將來還會(huì)有更多種形式。

    雇傭關(guān)系是一種封閉式的人身依附關(guān)系，而聯(lián)盟關(guān)系則是一種開放式的協(xié)作關(guān)系，人人都是老板、人人都是CEO、人人都是合伙人。因此它充分地調(diào)動(dòng)了員工的積極性與事業(yè)心，使企業(yè)變成“輕公司”，更有活力與創(chuàng)新力。

    三、領(lǐng)導(dǎo)方式：從專制化、復(fù)雜化到游戲化、簡(jiǎn)單化

    很多人發(fā)現(xiàn)90后不好管了，其實(shí)不是90后不好管，而是你的方式出現(xiàn)了問題。去中心化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式也提出新的要求，以前組織中的層級(jí)很多，領(lǐng)導(dǎo)高高在上，喜歡控制，要求下屬絕對(duì)服從，而現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間層級(jí)很少，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的物理距離更近了，就需要領(lǐng)導(dǎo)去權(quán)威化，親和力和影響力成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要元素，需要的是尊重下屬，并起帶頭示范作用。要做到這些，主要有以下兩種方式：

    一是游戲化管理。比如加班問題，是很多企業(yè)頭疼的一件事情。其實(shí)這個(gè)問題在騰訊看來就很簡(jiǎn)單，晚上加班不同時(shí)間點(diǎn)有不同的獎(jiǎng)勵(lì)（見上表），沒有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去逼員工加班，而員工卻會(huì)自覺加班。因此，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，是不需要去強(qiáng)迫員工做這做那的，需要的做的是制訂好游戲規(guī)則，讓員工來自主選擇，包括薪酬，其實(shí)也都可以讓員工自己來定。

    二是簡(jiǎn)單化管理。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)只要會(huì)做兩件事，一是做簡(jiǎn)單的事，二是把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單。因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單，才能高效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，盡量要少開會(huì)、開小會(huì)、開短會(huì)，盡量少發(fā)文、發(fā)短文，凡是能在OA、QQ、微信、郵件上說明白的就不需要發(fā)文和開會(huì)了。領(lǐng)導(dǎo)講話也要盡量簡(jiǎn)短，即使你講話很有感染力，超過1個(gè)小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)底下有很多人開始在玩手機(jī)了，那說明別人已對(duì)你所講的厭煩了：這人怎么這么哆嗦，還要講多久啊。

    四、績(jī)效管理：從KPl到OKR

    還記得索尼的常務(wù)董事天外伺郎寫的那篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章嗎？無獨(dú)有偶，小米也在推行去KPI化。有人就疑惑了，難道企業(yè)就不需要績(jī)效管理了嗎？答案當(dāng)然是否定的。但是如何進(jìn)行績(jī)效管理，則是管理者需要認(rèn)真考慮的。

    過去有一種幾乎一統(tǒng)天下的績(jī)效管理工具，它就是KPI。它的缺陷就是指標(biāo)制訂起來比較麻煩，必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)來訂，在制訂過程中往往上級(jí)與下級(jí)要討價(jià)還價(jià)、爭(zhēng)執(zhí)不休，結(jié)果還很難達(dá)成一致。定高了吧，怕指標(biāo)達(dá)不成影響?yīng)劷鹱约撼蕴�，定低了吧，領(lǐng)導(dǎo)又不滿意。并且為了使績(jī)效考核達(dá)標(biāo)，員工整天盯著考核指標(biāo)與數(shù)據(jù)，以至于不能專心工作。

    而OKR(Objectives and Key Results,目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)則很好地解決了這些問題。OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一種簡(jiǎn)單有效的工具，源自英特爾公司，目前很多公司在使用它。OKR與KPI相比最主要的區(qū)別在于：一是它不與績(jī)效考核掛鉤，把績(jī)效考核交給peerreview(相當(dāng)于中國(guó)公司的360度評(píng)價(jià))來做，因此所定的目標(biāo)就是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，也不會(huì)存在上下級(jí)的扯皮現(xiàn)象；二是它可以進(jìn)行修改與調(diào)整，不像KPI那樣定得那么死板；三是它是透明的，每個(gè)人的OKR在全公司都是公開的。

因此OKR能夠讓人們集中精力為目標(biāo)而努力，溝通也會(huì)更順暢，讓每個(gè)人都知道什么是最重要的，更加尊重人，更容易調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，以適應(yīng)變化莫測(cè)的環(huán)境，也就更加適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

    五、人才激勵(lì)：從高冷和批評(píng)到認(rèn)可和鼓勵(lì)

    自從有了智能手機(jī)和微信，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情，就連吃飯時(shí)也要先拍照發(fā)給朋友圈之后再吃。人們?yōu)槭裁磹郯l(fā)朋友圈呢？這是因?yàn)槊總�(gè)人都希望被人關(guān)注。為什么喜歡獲得別人的點(diǎn)贊和評(píng)論？這是因?yàn)槊總�(gè)人都希望獲得別人的認(rèn)可和鼓勵(lì)。比如晚上或周末加班，發(fā)個(gè)朋友圈，潛臺(tái)詞就是告訴領(lǐng)導(dǎo)，我很努力。這時(shí)一個(gè)點(diǎn)贊或評(píng)論就是對(duì)他莫大的鼓勵(lì)，如果領(lǐng)導(dǎo)視而不見那就傷透了員工的心。另外，如果一位員工從來不給同事點(diǎn)贊、發(fā)朋友圈或在微信群中發(fā)言的，其團(tuán)隊(duì)的融入度肯定有問題，而領(lǐng)導(dǎo)從來不點(diǎn)贊、不評(píng)論的，通常比較高冷，缺乏親和力。因此，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬不能動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)，也不能對(duì)下屬采取高冷的姿態(tài)，因?yàn)槿藗兊淖晕乙庾R(shí)越來越重，每個(gè)人都希望獲得別人的尊重和認(rèn)可，及時(shí)給予下屬認(rèn)可和鼓勵(lì)是最好的激勵(lì)方式。

    六、人才標(biāo)準(zhǔn)：從資本論、相對(duì)論到進(jìn)化論

    在工業(yè)時(shí)代，衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)就是“資本論”。所謂資本是指資格與本領(lǐng)，注重對(duì)資歷、學(xué)歷的考察，甚至唯學(xué)歷、唯資力�？诓藕檬琴Y本，文筆好是資本，專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)扎實(shí)是資本，女孩子長(zhǎng)得漂亮也是一種資本。所以，企業(yè)在選人的時(shí)候就看誰的資本原始積累最扎實(shí)。

    進(jìn)入PC時(shí)代，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“相對(duì)論”。  “相對(duì)論”的觀點(diǎn)就是，任何人的優(yōu)缺點(diǎn)都只是相對(duì)的。有道是“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長(zhǎng)以就短，智高難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。”相對(duì)論注重的是對(duì)勝任力的考察，將合適的人放在合適的崗位上。

    而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“進(jìn)化論”。進(jìn)化論注重的是人的成長(zhǎng)與發(fā)展，需要有對(duì)未來的洞察力和前瞻判斷能力，以及快速持續(xù)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)新環(huán)境的能力、創(chuàng)新變革能力，概括起來就是通常所說的潛力，它決定了一個(gè)人將來能達(dá)到什么樣的高度。

    七、人才選拔：從賽馬不相馬到賽馬相馬并重

    很多年前，海爾曾提出著名的觀點(diǎn)：賽馬不相馬。這個(gè)觀點(diǎn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不適用了，海爾現(xiàn)在也顛覆了自己的這個(gè)觀點(diǎn)。因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯一不變的就是變化，我們面對(duì)的世界是處于變化的、未知的、不確定的，企業(yè)沒有那么多的時(shí)間來“折騰”人才，而且很多中小型企業(yè)也沒有那么大的平臺(tái)來給員工賽馬。另外，如果選的人不合適，會(huì)給后面的培養(yǎng)發(fā)展帶來很大的麻煩，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在人才選拔上面，應(yīng)該是賽馬與相馬并重，甚至相馬比賽馬更加重要。

    所謂“人心隔肚皮”，相馬不是你想相就能相的，要了解一個(gè)人是很難的，特別是對(duì)潛力的考察就更是難上加難了，就有必要借助科學(xué)的方法和工具進(jìn)行考察，而隨著現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)的發(fā)展，這一事情變得越來越容易。未來，人才測(cè)評(píng)技術(shù)會(huì)更得到進(jìn)一步廣泛地應(yīng)用，哪家企業(yè)不引入人才測(cè)評(píng)的技術(shù)，其人才管理就注定失敗。

    八、人才培養(yǎng)：從傳統(tǒng)培訓(xùn)到行動(dòng)學(xué)習(xí)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化太快，企業(yè)沒有時(shí)間去折騰人才，因此有的企業(yè)認(rèn)為，把人用好就是最好的培養(yǎng)。這句話其實(shí)是一個(gè)Bug，正因?yàn)樽兓�快，更需要培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，否則就跟不上形勢(shì)的發(fā)展，那是“等死”。當(dāng)然，培養(yǎng)的形式必須改變，如果還采取傳統(tǒng)的培訓(xùn)形式，那是“找死”。

    傳統(tǒng)培訓(xùn)的主要問題有：培訓(xùn)沒有目的性和針對(duì)性，市面上流行什么就培訓(xùn)什么；課程缺乏規(guī)劃，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際；把培訓(xùn)等同于上課，形式比較單一……效果也就可想而知了。

    培訓(xùn)界有一個(gè)“721原則”，即能力的提升，70%來自工作實(shí)踐中的學(xué)習(xí)，20%來自向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)，l0%來自于培訓(xùn)課堂的學(xué)習(xí)。而行動(dòng)學(xué)習(xí)很好地將工作實(shí)踐中的學(xué)習(xí)、向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)、培訓(xùn)課堂的學(xué)習(xí)融為一體，強(qiáng)調(diào)的是在干中學(xué)、學(xué)中干，因此效果大大提升。

    傳統(tǒng)培訓(xùn)是以講師為中心，是要我學(xué)習(xí)，是一種被動(dòng)學(xué)習(xí)，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是以學(xué)員為中心，是我要學(xué)習(xí)，是一種主動(dòng)學(xué)習(xí)；傳統(tǒng)培訓(xùn)所學(xué)的是過去的案例，是死的案例，而行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是企業(yè)當(dāng)前遇到的實(shí)際問題，是活的案例；傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種灌輸式的學(xué)習(xí)，如果老師只有半桶水，學(xué)生也頂多學(xué)個(gè)1／4桶，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種升華式的學(xué)習(xí)，通過質(zhì)疑、反思、引導(dǎo)等思維碰撞，會(huì)產(chǎn)生1+1大于2的效果；傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種淺層次的學(xué)習(xí)，一般效果僅到柯式四級(jí)中的知識(shí)層和反應(yīng)層，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種深度的探索式學(xué)習(xí)，效果往往可以達(dá)到行為層甚至效果層；行動(dòng)學(xué)習(xí)由于是團(tuán)隊(duì)交互式的學(xué)習(xí)，可以打破部門墻，快速達(dá)成共識(shí)，提高決策與執(zhí)行的效率。

    因此，行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種最適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才培養(yǎng)形式。