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　　前言

　　本文主要以我國大型地產(chǎn)企業(yè)為樣板，就房地產(chǎn)開發(fā)方面的財務(wù)集中管控問題進行探索。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，城市化進程正在不斷加速。房地產(chǎn)企業(yè)為我國的城市化事業(yè)做出了重大貢獻。隨著我國第一代房地產(chǎn)企業(yè)的逐漸壯大，布局全國的房地產(chǎn)開發(fā)已經(jīng)成為地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向。這些企業(yè)跨地域龐大、子公司眾多，股份背景復雜�？偛繉ο聦僮庸�司的正常財務(wù)管束就成為監(jiān)督和保證子公司健康發(fā)展的基礎(chǔ)。地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)集中管控較其他行業(yè)有其獨特的一面，這主要是因為地產(chǎn)企業(yè)資金回籠速度慢，項目開發(fā)周期長。財務(wù)的集中管控不僅包括了基本的財務(wù)指導和監(jiān)督機制，還包含配置財務(wù)資源、財務(wù)規(guī)劃工作、監(jiān)控和維護企業(yè)資金鏈等工作內(nèi)容。所以，地產(chǎn)企業(yè)做好財務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義重大。

　　1、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)集中管控概述

　　1.1財務(wù)集中管控體系的內(nèi)涵

　　地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)集中管控體系就是以網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)為平臺，通過嚴格的規(guī)范化財務(wù)操作流程對財務(wù)工作進行梳理，將整個地產(chǎn)企業(yè)從總部到子公司所有的財務(wù)信息分條目錄入、分析，然后對這些財務(wù)數(shù)據(jù)進行自動化的上傳和處理，得出地產(chǎn)企業(yè)的總體財務(wù)狀況分析報告。只在方便高層管理者了解各子公司財務(wù)狀況以及企業(yè)整體資金鏈狀況，為企業(yè)今后的進一步發(fā)展提供相關(guān)的數(shù)據(jù)分析與支持。

　　當前我國大部分全國化的房地產(chǎn)財務(wù)集中管控體系是建立在電子信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，同時又整合了國際先進的財務(wù)管理方法、理念、以及管理制度，不斷對財務(wù)操作流程進行中國化的創(chuàng)新，使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)工作變的更加科學、規(guī)范合理。從而可以更好的參與國內(nèi)外地產(chǎn)行業(yè)的競爭。

　　1.2地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)集中管控的優(yōu)勢

　　1.2.1 財務(wù)核算標準統(tǒng)一

　　通過財務(wù)集中管控體系，可以把地產(chǎn)企業(yè)布局在全省、甚至全國的子公司的財務(wù)核算標準統(tǒng)一起來，以相同的核算單位、報表格式對財務(wù)管理進行梳理。同時以計劃的財務(wù)匯報時間對財務(wù)工作進行提交與匯報。方便企業(yè)高層和財務(wù)監(jiān)督人員對財務(wù)狀況的調(diào)查與了解。

　　1.2.2 提高財務(wù)監(jiān)督效率

　　鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的地域性差別，大部分企業(yè)對于子公司的財務(wù)核算是允許獨立核算的。建立財務(wù)集中管控體系，不是要剝奪子公司財務(wù)核算的權(quán)力，而是為了更好的對子公司內(nèi)部的財務(wù)狀況進行監(jiān)督，推動銷售業(yè)績、員工績效、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學制定與有效執(zhí)行。

　　1.2.3 提升企業(yè)的控制力度

　　總部通過對子公司的財務(wù)集中管控，完成一系列的財務(wù)工作，包括：財務(wù)監(jiān)督、資金監(jiān)控、風險控制和彌補漏洞等，加強了對子公司的控制力度，避免了大型房地產(chǎn)企業(yè)“集而不團”、“各自為戰(zhàn)”的狀況。一方面提高總部對各種發(fā)展戰(zhàn)略的指定的科學性，另一方面加強了對子公司約束和控制的力度，不至于脫離企業(yè)既定的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　1.3房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)集中管控體系運行中的問題

　　雖然財務(wù)集中管控體系在某種程度上促進了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，但是我們也要看到，企業(yè)在具體運轉(zhuǎn)過程中，集中管控效果還存在一定的不足。

　　1.3.1 阻礙了下屬公司的自主性

　　房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)集中管控需要各地子公司將利潤與收入上繳總部，在進行統(tǒng)一的分配。由于當前我國的金融業(yè)還未達到發(fā)達國家的水平，資金流動較慢，使得下屬公司在面臨發(fā)展機遇或發(fā)現(xiàn)市場先機時，財政能力存在制約性。這固然會保證子公司按照企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃發(fā)展，但是這也是妨礙子公司自主性發(fā)展的一種提體現(xiàn)。

　　1.3.2 總部管理效率較慢

　　財務(wù)集中管控需要將財務(wù)工作通過網(wǎng)絡(luò)匯總至總部，然后再進行數(shù)據(jù)處理和分析。當前我公司總部財務(wù)人員較少，工作量太大，造成財務(wù)人員力不從心的工作現(xiàn)狀。以至于不少財務(wù)報告處理效率較低。

　　1.3.3 管控系統(tǒng)功能不完全

　　財務(wù)集中管控對總部的計算機硬件要求較高。但是當前我公司對這方面還有待提高。一方面，處理器功率較小，造成計算機“機堵”問題；另一方面，財務(wù)處理軟件系統(tǒng)功能尚未開發(fā)完善，有些功能沒有寫入，還需要人工進行處理，降低了數(shù)據(jù)處理速度。

　　2、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)集中管控體系的建設(shè)方向

　　2.1完善的財務(wù)信息處理平臺

　　當前房地產(chǎn)公司最重要的是建立一套完整的完善財務(wù)信息處理平臺系統(tǒng)。運用分布式賬套財務(wù)管理方式處理財務(wù)問題，由于地方子公司獨立核算，是的財務(wù)管理的信息編碼和名稱缺乏統(tǒng)一的使用標準。而且各地方子公司財務(wù)人員的不規(guī)范操作使得財務(wù)信息報表中難度和口徑出現(xiàn)很大缺口，公司日常管理的財務(wù)內(nèi)容通過手工記錄、對賬、往來、核銷，不僅耗時耗力，還影響了報銷管理速度。

　　為了保證企業(yè)基本的織架構(gòu)，必須將財務(wù)資料、政策機制、管理標準等具體內(nèi)容進行量化管理，為整個企業(yè)財務(wù)管理部門提供基礎(chǔ)標準保障，使得房地產(chǎn)企業(yè)在全國范圍內(nèi)做到財務(wù)管理的制度化與自主性的有機統(tǒng)一。

　　2.2 嚴格的財務(wù)核算制度

　　財務(wù)核算制度也是房地產(chǎn)企業(yè)建立健全財務(wù)集中管控體系的重要方向之一。比如：建立一個有利于公司集中管控的統(tǒng)一核算制度。財務(wù)人員在日常工作中可以使用系統(tǒng)的總賬處理功能，集成固定資產(chǎn)管理。從固定資產(chǎn)的投資、折舊、流通以及報廢統(tǒng)一生成自動的電子憑據(jù)；也可以利用總賬系統(tǒng)集成處理往來款，比如：格局賬單時間生成賬單的處理方案，借以完成付款單據(jù)的自動對接與核銷。 　　完成這一制度后，基本實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)集中管控中的流通管控功能，可以及時對下屬子公司每天的財務(wù)報表進行監(jiān)控和管理，定期對子公司的預算、決算進行檢查。為資金下一步的流通方向進行效果對比分析，促進企業(yè)投資的科學性。

　　2.3高效率的資金運轉(zhuǎn)處理中心

　　隨著房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局規(guī)模的進一步擴大，建立高速的資金流通、結(jié)算處理中心是加強財務(wù)集中管控系統(tǒng)的重要內(nèi)容。房地產(chǎn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度不一，因為樓盤和項目的性質(zhì)、地理子公司財務(wù)體系的戰(zhàn)略性調(diào)整，加強對其財務(wù)狀況和資金流量的監(jiān)管。當前，地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)管理團隊兩種模式：一種是總部直接派遣財務(wù)人員入駐；另一種是實行財務(wù)管理的集中核算。財務(wù)人員委派方式是指總部通過向子公司派遣財務(wù)人員，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行財務(wù)工作的管理，與總部財務(wù)進行對接。這種財務(wù)人員可以通過校招和社會招聘選拔，屬于借調(diào)性質(zhì)，占用總部編制，向總部財務(wù)領(lǐng)導負責。另一種是實行集中地財務(wù)集中核算，子公司設(shè)立財務(wù)報賬人員，只有使用權(quán)限，沒有批復和決定權(quán)限。限定范圍外的資金流動項目需要獲得總部財務(wù)部的單子簽章方可進行；總部設(shè)立專門的核算處理中心，負責領(lǐng)導、規(guī)劃、處理一切財務(wù)實務(wù)。

　　3.2 統(tǒng)一進行預算管理

　　子公司預算的制定要符合企業(yè)長遠的戰(zhàn)略布局和近期的資金流動現(xiàn)狀。在當前經(jīng)濟環(huán)境下，堅持以風控為先，收支平衡，合理發(fā)展的原則。同時，結(jié)合子公司所在城市的發(fā)展情況以及房地產(chǎn)發(fā)展宏觀和微觀信息，完成整體性的財務(wù)預算管理。實現(xiàn)業(yè)績、績效、預算相結(jié)合的財務(wù)控制體系，合理的運作資金的流向，優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動企業(yè)整體的預算管理。

　　為保證統(tǒng)一預算管理的執(zhí)行程度，財務(wù)部應(yīng)結(jié)合公司上年度資金流動方向，創(chuàng)建預算執(zhí)行分析反饋系統(tǒng)。在實際工作中，加強與子公司的財務(wù)信息交流，市場現(xiàn)狀交流，及時提醒風險狀況，強化預算編制的科學性，統(tǒng)籌風控與發(fā)展的統(tǒng)一。在具體工作制度上，總部可以召開半年、年度預算分析會，各子公司結(jié)合上季度、年度的財務(wù)報告進行預算分析，通過后再進行預算處理。

　　3.3 加強財務(wù)監(jiān)督體系建立

　　對于財務(wù)集中管控體系建設(shè)，必須構(gòu)建符合國家法律法規(guī)的財務(wù)管理制度。提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度以及內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督機制。良好的內(nèi)部監(jiān)督機制是完善財務(wù)集中管控體系的基礎(chǔ)和保障。

　　房地產(chǎn)企業(yè)下屬項目眾多，財務(wù)需要處理的事項較分散，使得財務(wù)監(jiān)督的難度和工作量都較為龐大。對此，企業(yè)要將財務(wù)監(jiān)督的主次、輕重進行劃分。實行重點監(jiān)督，定期檢查的監(jiān)督管理辦法。財務(wù)集中管控重點內(nèi)容可以設(shè)為：會計的核算、財務(wù)報表審核、資金流動審核等關(guān)鍵財務(wù)審核工作。

　　3.4 加強硬件以及團隊建設(shè)

　　企業(yè)要想完善財務(wù)集中管控體系，就必須把企業(yè)龐大的人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成人才優(yōu)勢。財務(wù)管理事關(guān)企業(yè)機密，更是要加強對財務(wù)人才培養(yǎng)的重視。從內(nèi)部建立適合財務(wù)人才涌動的儲備機制，公平、公開、公正的選拔環(huán)境，合理有效的晉升體系，促進財務(wù)隊伍進一步專業(yè)化。同時，財務(wù)集中管控體系也需要對企業(yè)的電子信息技術(shù)進行升級。不斷提升財務(wù)處理軟件的功能和自動化程度，強化軟件處理速度，彌補系統(tǒng)漏洞等。

　　總結(jié)

　　綜上所述，地產(chǎn)企業(yè)為了順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，在地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程中進行財務(wù)的集中管控體系建設(shè)，并將各種先進技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)集中管控中，強化了企業(yè)總部對整個企業(yè)的領(lǐng)導和控制力度。在一定程度上推動地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展。作為財務(wù)工作者，我們必須本著為企業(yè)負責的態(tài)度，提升專業(yè)能力，創(chuàng)新集中管控方式，促進房地產(chǎn)企業(yè)的不斷前進。（作者單位：中國建筑第五工程局有限公司）