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摘要：本文介紹了當(dāng)前國際工程總承包工作的主要管理模式和工作流程，對(duì)國際總承包工作中存在的主要問題進(jìn)行了深入分析，并以此為基礎(chǔ)總結(jié)出了做好國際工程總承包工作的關(guān)鍵點(diǎn)。　　關(guān)鍵詞：國際工程 工程管理 EPC 關(guān)鍵點(diǎn)　　近些年來，隨著對(duì)外交流學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的增加和更多優(yōu)秀管理人才的加入，國內(nèi)企業(yè)國際工程總承包項(xiàng)目管理的水平得到了較大程度的提高，但是國際工程總承包工作涉及的內(nèi)容眾多、工作程序復(fù)雜，再加上長(zhǎng)久以來管理理念的落后，當(dāng)前國際工程總承包工作中仍然存在諸多問題。做好國際工程總承包工作需要從報(bào)價(jià)、啟動(dòng)、投標(biāo)、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面入手，只有將各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的工作做好了，總承包工作的質(zhì)量和效率才會(huì)更有保障。　　一、國際工程總承包項(xiàng)目的分類　　國際工程總承包項(xiàng)目的分類可以分別從過程內(nèi)容和融資運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)方面來進(jìn)行。從過程內(nèi)容的角度來看，國際工程總承包工程項(xiàng)目可分為以下三種主要類型：一是EPC模式，又稱為交鑰匙總承包，此處的EPC模式主要完成的是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工以及運(yùn)行服務(wù)等方面的工作。二是EPCM模式，即設(shè)計(jì)采購與管理總承包，其為當(dāng)前最為流行的一種總承包模式。三是DB模式，即設(shè)計(jì)施工總承包，該模式下承包企業(yè)主要完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全等問題負(fù)責(zé)。從融資運(yùn)營(yíng)的角度來看，國際工程總承包工程項(xiàng)目可分為以下兩種主要類型：項(xiàng)目BOT模式和項(xiàng)目BT模式。　　二、國際工程總承包項(xiàng)目的工作流程　　國際工程總承包項(xiàng)目所涉及的工作內(nèi)容諸多，流程較為復(fù)雜，大致的工作流程如下：項(xiàng)目開發(fā)與簽約（工程項(xiàng)目信息收集整理、項(xiàng)目背景調(diào)查分析、項(xiàng)目實(shí)施方案制定）、項(xiàng)目融資（包括融資方式探討、融資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）、項(xiàng)目執(zhí)行（項(xiàng)目施工方案的制定、實(shí)際施工工作的監(jiān)管）、項(xiàng)目售后服務(wù)（包括項(xiàng)目的維護(hù)、客戶關(guān)系的維護(hù)）。國際工程總承包項(xiàng)目工作的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)都會(huì)對(duì)整個(gè)工程承包工作產(chǎn)生巨大的影響，因此必須對(duì)其高度重視。　　三、當(dāng)前國際工程總承包工作中存在的主要問題　�。ㄒ唬┕こ坦芾砝砟盥浜�　　與西方的一些發(fā)達(dá)國家相比，我國國際工程總承包工作的起步較晚，工程管理的理念仍然相當(dāng)落后，很多“走出去”的企業(yè)對(duì)工程總承包工作仍然沒有給予足夠的重視。具體而言，當(dāng)前企業(yè)工程管理理念落后主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是沒有確定“以人為本”的管理理念，未能在工程總承包工作中給予員工充分支持和鼓勵(lì)，對(duì)外籍員工缺乏足夠的人文關(guān)懷。二是全員參與成本控制的意識(shí)不高。成本控制對(duì)于減少工程項(xiàng)目的投資，增加項(xiàng)目利潤(rùn)具有重要意義，在國際工程總承包工作中只有全員參與項(xiàng)目的成本控制，才能將項(xiàng)目建設(shè)成本控制在預(yù)期的范圍之內(nèi)。　�。ǘ�）責(zé)任與義務(wù)劃分不清晰　　由于國際工程總承包工作涉及的內(nèi)容眾多，很多時(shí)候各個(gè)合作企業(yè)甚至是企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職責(zé)劃分并不清晰，使得總承包工作的工作效率和質(zhì)量都受到了嚴(yán)重的影響。國際工程總承包工作中責(zé)任和義務(wù)劃分不清晰具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是總承包商與業(yè)主的責(zé)任與義務(wù)劃分不清晰。雖然在EPC管理模式下，業(yè)主將大部分權(quán)利都給了總承包商，但是在項(xiàng)目合同的簽訂過程中仍有必要在合同中對(duì)于相關(guān)的細(xì)節(jié)進(jìn)行明確，以避免不必要的麻煩。二是總承包商與分包商之間的責(zé)任與義務(wù)劃分不清晰。原則上來說，分包商是直接對(duì)總承包商負(fù)責(zé)的，分包商所產(chǎn)生的問題一般都是由總承包商承擔(dān)而不是業(yè)主，因此對(duì)總承包商和分包商之間的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確的劃分也是相當(dāng)有必要的。　�。ㄈ�）風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)較差　　當(dāng)前大部分企業(yè)在國際工程總承包工作的開展過程中都缺乏足夠的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，這主要是兩方面的原因造成的：一是部分企業(yè)未能充分地認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性。由于缺乏先進(jìn)管理理念的指導(dǎo)，部分企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管控工作所知甚少，其不知道該如何采取有效措施去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。二是盡管部分企業(yè)開展了風(fēng)險(xiǎn)管控工作，但由于能力有限，很多時(shí)候都只是進(jìn)行一些例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的表面工作，而并未對(duì)總承包工作的各個(gè)具體環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控，該種風(fēng)險(xiǎn)管控工作也只是流于形式，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。　�。ㄋ模┕芾眢w系運(yùn)行效率低下　　當(dāng)前國際工程承包工作管理體系運(yùn)行效率低下主要是由以下兩個(gè)原因造成的：一是管理機(jī)構(gòu)臃腫，不同部門之間的分工不明確，一些部門之間的職能存在重合甚至是沖突。管理體系的不完善，加大工程承包管理的難度，不利于承包工作的整體運(yùn)行。二是管理人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)有待于提高。隨著國際工程承包管理的不斷發(fā)展，國際工程承包管理人才出現(xiàn)了嚴(yán)重的供不應(yīng)求，與西方國家相比，國內(nèi)工程管理人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)仍處于一個(gè)較低的水平。　�。ㄎ澹╉�(xiàng)目開發(fā)和融資過程中存在困難　　我國當(dāng)前的金融支持體系尚不完善，一些剛剛走出去的企業(yè)自身實(shí)力也相當(dāng)有限，企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)和融資過程中仍然諸多阻礙和困難，這些困難主要集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是國際工程總承包企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模有限，融資能力較差;二是與西方的一些發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)的出口信貸和信用保險(xiǎn)制度還存在較大的差距，這使得國內(nèi)企業(yè)在融資方面的競(jìng)爭(zhēng)能力較弱。