淺談跨國企業(yè)并購中的文化整合
2016-04-14 15:01:22 安裝信息網(wǎng)
論文摘要：在經濟全球化的背景下，跨國并購作為企業(yè)做大做強的方式之一備受青睞。中國的企業(yè)以較高的速率從事跨國并購，然而伴隨跨國并購的高發(fā)生率的卻是低增長率。其中企業(yè)文化的整合問題是并購企業(yè)不成功的重要原因之一。本文旨在為跨國企業(yè)并購行為中有關文化整合的工作提出對策，將心理契約理論與文化整合有機聯(lián)系起來，并提出了跨國企業(yè)并購的文化整合建議。
論文關鍵詞：企業(yè)并購,文化差異和沖突,文化整合
1引言
企業(yè)是最大限度獲取利益的經濟組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認為由于市場主體規(guī)模、資金、營銷、信息等因素的限制，其經濟活動擺脫不了市場經濟中價格機制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業(yè)用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價還價等方面的費用�？扑乖凇镀髽I(yè)的性質》中指出：“企業(yè)的本質特征是對價格機制的取代�！逼髽I(yè)為獲得更多的利潤，必然要采取措施降低交易成本。為形成規(guī)模經濟或范圍經濟，企業(yè)需要進行內部或外部的擴張，一體化、多元化等擴張戰(zhàn)略常常借助于并購、重組的方式。然而新組成的企業(yè)又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節(jié)省的交易成本之間的權衡是需要關注的地方，它很可能直接決定了并購的成敗。并購雙方的文化差異是制約新企業(yè)經營效率的重要因素，因而并購企業(yè)的文化整合成為筆者的關注對象。
2關于并購企業(yè)文化整合的研究動態(tài)
很多學者之所以以時間為邏輯研究并購企業(yè)的文化整合是因為企業(yè)并購往往被看作是一次重大的組織變革，應對變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長。蔡蕓、趙建中（2001）認為企業(yè)并購的初衷是為了獲得協(xié)同效應，提升企業(yè)競爭力，然而協(xié)同效應難以發(fā)揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業(yè)文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問題，對待文化整合也需要進行事前的考慮和事后的反應，以使兩個本來獨立的企業(yè)產生一種“文化姻緣”。
文化整合需要切實可行的具體對策，國內以關于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對文化整合對策的泛泛而談，或是直接拿來國外學者的成果。彭浩濤（2005）無論在具體對策上還是整合模式上都有相關建議，如重視、明晰雙方文化，促進相互適應以規(guī)避文化沖突，將企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環(huán)境、正確對待文化差異、溝通機制和渠道建設、反饋系統(tǒng)四個方面談論了跨文化企業(yè)管理模式的構建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學家南希·愛德勒的跨文化管理三個戰(zhàn)略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。
關于文化整合模式的研究中國學者常常引用國外的學術成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進式和隔離式，在分析和權衡并購雙方企業(yè)文化特點后才能在這四種模式中進行選擇。根據(jù)所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應該是合乎邏輯的，但是國內的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的基礎上深入研究對策，這在非個案的研究中表現(xiàn)尤甚。
3企業(yè)文化對并購的影響
傳統(tǒng)研究把組織文化的功能分為自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)五個方面,組織文化之所以能發(fā)揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國著名心理學家沙因（E.H.Schein）提出的，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合�！闭瞧髽I(yè)文化賦予了成員這一無形契約，促使員工從企業(yè)文化內涵中汲取關于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來能滿足自己的期望。“心理契約”解釋了組織文化產生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關系到員工的工作績效。
企業(yè)完成并購僅僅是對并購雙方硬件方面重新組合，并購企業(yè)要實現(xiàn)未來長期績效的持續(xù)增長，除了人財物產供銷的整合，企業(yè)文化的整合也是十分重要的。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，常常決定了企業(yè)在市場競爭中的結果。美國麥肯錫管理咨詢顧問公司的一份研究表明:某段時間內,僅有17%的并購和重組案創(chuàng)造了巨大的回報,而50%的并購和重組案則損害了總體的價值,使股東非常不滿意。
對并購雙方文化差異和沖突的疏忽或處理不當，嚴重影響并購后的績效，也無法實現(xiàn)并購的初衷。筆者根據(jù)圖1來闡述企業(yè)文化是如何影響并購企業(yè)的。
圖1企業(yè)文化沖突對并購企業(yè)影響
如圖1所示，原本兩個獨立的企業(yè)擁有各自的企業(yè)文化，企業(yè)文化同時賦予了企業(yè)A1和A2員工心理契約，即員工在各自所屬企業(yè)的文化中汲取了有利于其的相關信息，企業(yè)文化的內涵一定程度上為他們的需求做了承諾，心理契約使各企業(yè)的雙方都獲得了一定的妥協(xié)，員工在朝著各自企業(yè)文化規(guī)定的方向努力工作，此時它們都處于和諧狀態(tài)。然而一旦發(fā)生并購，企業(yè)文化迥異的雙方合并成一個統(tǒng)一體，新企業(yè)文化A往往是原企業(yè)文化A1與A2的融合或者是一方對另一方的替代等，那么至少有一方的員工在新企業(yè)文化中難以尋找到符合其自身利益的“條款”，即并購后的企業(yè)文化破壞了原來企業(yè)與員工制定的心理契約。并購企業(yè)員工需求差異性較大使新建立的心理契約難以在所有員工之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c。并購企業(yè)是原本兩不同文化特點的企業(yè)的整合，企業(yè)特點和文化特性的差異加大了文化整合工作難度。 以上因素很可能造成企業(yè)員工對并購后的新企業(yè)產生嚴重不滿情緒，員工缺乏歸屬感和成就滿足感，文化的差異性會使未來有關很多事務的意見難以統(tǒng)一。筆者在這里并沒有夸大企業(yè)文化沖突的破壞作用，并不是所有沖突都具有消極影響，沖突分為破壞性沖突和建設性沖突，然而企業(yè)文化沖突是一個十分棘手的問題，管理者難以駕馭因企業(yè)文化差異而導致的沖突，企業(yè)文化作為一個企業(yè)靈魂一旦發(fā)生問題，其后果不堪設想，對于企業(yè)的績效影響是巨大的。
4跨國并購企業(yè)的文化整合建議措施
跨國并購企業(yè)的文化整合往往存在很大的難度，如戴姆勒和克萊斯勒之間是德美兩國企業(yè)的合作，需要整合兩國的文化。文化整合要以并購雙方的文化特點為依據(jù)，并充分融合兩者以建立新的為雙方都能接受的企業(yè)文化。
4.1構建適應企業(yè)文化的心理契約
心理契約反映的是員工與企業(yè)之間關于期望與責任的心理約定，它具有主觀性是因為這種心理活動是建立在員工對預計結果的判斷之上的。同時它也具有一定的客觀性，心理契約的最初來源是企業(yè)賦予員工的，而企業(yè)文化是傳遞這一心理契約的載體。筆者把構建適應企業(yè)文化的心理契約放在文化整合措施的首要位置，是因為在通過企業(yè)價值觀與員工締結心理契約后，一方面心理契約將各國員工聯(lián)結在了一起，企業(yè)文化要求員工之間相互交流溝通，統(tǒng)一的企業(yè)文化賦予員工相互了解和共同工作、學習的責任；另一方面心理契約的激勵功能使并購雙方的員工在企業(yè)文化中找到其利益追求（物質激勵和精神激勵），適應企業(yè)文化的心理契約會鼓勵員工參與到文化整合過程中來。
4.2學習階段的文化整合
學習階段是整合的早期階段,并購雙方為分析并購的可行性進行初步的交往和接觸,以認知對方企業(yè)文化的特點及于本企業(yè)的文化差異，預見未來并購雙方可能的文化沖突和文化整合成本。在發(fā)生并購后，雙方管理層和員工需要開始進行文化溝通和文化整合的探索。并購雙方主要通過學習的方式來了解和認知對方的文化，一方面并購方要學習被并購方的民族文化和企業(yè)文化，另一方面被并購方要學習并購方的民族文化和企業(yè)文化。無論是并購方還是被并購方不能保守自身文化不放，應該汲取對方文化的精華，只有雙方文化都存在對方能夠認可的地方才有文化滲透的可能性。同時，管理者要預見到未來因文化差異而產生的沖突和文化整合的困難，制定切實可行的文化整合方案。
4.3傳播階段的文化整合
傳播階段是文化沖突突顯的時期，在這一階段并購企業(yè)一方面要接受文化差異和文化沖突存在的客觀必然性，另一方面劃分沖突的類別，即破壞性沖突和建設性沖突。在沖突管理過程中，要合理區(qū)分建設性沖突和破壞性沖突。沖突時正�，F(xiàn)象，不能采取極力消除和回避來處理沖突，（建設性）沖突也具有積極作用，一個組織如果沒有沖突，任何意見的一致，那么它也是缺乏生命力的組織
4.4變革階段的文化整合
文化整合的變革階段是在經過一定時期文化學習和適應后對企業(yè)文化的重建過程，它包括物質文化、精神文化和制度文化的變革。在變革過程中文化整合的負責人要經常與并購雙方的員工進行交流，征詢他們的意見，以確定文化變革的方向和時機。由于企業(yè)文化從屬于意識形態(tài)領域，它不像資產重組、固定資產更新那樣迅速和容易，因而在變革階段的文化整合要充分認識到心理契約發(fā)揮的作用，也要有一定的物質、組織、制度等保障文化變革的順利實現(xiàn)。
總之，在參與并購的進程中，應謹慎地做好企業(yè)文化方面的工作，包括文化的評估與測定、文化的認知和學習、文化沖突的管理和文化變革。文化是一個企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)實力的軟性部分，正是因為它常常不具有實物性質，會讓企業(yè)管理者遺漏了這一問題。并購企業(yè)因其文化背景和民族特點存在差異，文化沖突在所難免，管理者在考慮并購的時候要把它放在首要位置，并制定適合并購企業(yè)的文化整合方案。
參考文獻
1 蔡蕓、趙建中.企業(yè)并購中的文化沖突[J].現(xiàn)代經濟探討,2001年04期
2 范征.并購企業(yè)文化整合的過程、類型與方法[J].中國軟科學,2000年08期
3 彭浩濤.并購企業(yè)文化沖突的規(guī)避與整合之我見[J].中國人力資源開發(fā),2005年02期
4 譚颋.簡論跨文化企業(yè)管理模式的構建[J].天府新論,2004年02期
5 孫永波.跨國公司的跨文化管理[J].商業(yè)研究,2008年05期
6 沙因.職業(yè)的有效管理[M].三聯(lián)書店1992年6月版
論文關鍵詞：企業(yè)并購,文化差異和沖突,文化整合
1引言
企業(yè)是最大限度獲取利益的經濟組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認為由于市場主體規(guī)模、資金、營銷、信息等因素的限制，其經濟活動擺脫不了市場經濟中價格機制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業(yè)用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價還價等方面的費用�？扑乖凇镀髽I(yè)的性質》中指出：“企業(yè)的本質特征是對價格機制的取代�！逼髽I(yè)為獲得更多的利潤，必然要采取措施降低交易成本。為形成規(guī)模經濟或范圍經濟，企業(yè)需要進行內部或外部的擴張，一體化、多元化等擴張戰(zhàn)略常常借助于并購、重組的方式。然而新組成的企業(yè)又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節(jié)省的交易成本之間的權衡是需要關注的地方，它很可能直接決定了并購的成敗。并購雙方的文化差異是制約新企業(yè)經營效率的重要因素，因而并購企業(yè)的文化整合成為筆者的關注對象。
2關于并購企業(yè)文化整合的研究動態(tài)
很多學者之所以以時間為邏輯研究并購企業(yè)的文化整合是因為企業(yè)并購往往被看作是一次重大的組織變革，應對變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長。蔡蕓、趙建中（2001）認為企業(yè)并購的初衷是為了獲得協(xié)同效應，提升企業(yè)競爭力，然而協(xié)同效應難以發(fā)揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業(yè)文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問題，對待文化整合也需要進行事前的考慮和事后的反應，以使兩個本來獨立的企業(yè)產生一種“文化姻緣”。
文化整合需要切實可行的具體對策，國內以關于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對文化整合對策的泛泛而談，或是直接拿來國外學者的成果。彭浩濤（2005）無論在具體對策上還是整合模式上都有相關建議，如重視、明晰雙方文化，促進相互適應以規(guī)避文化沖突，將企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環(huán)境、正確對待文化差異、溝通機制和渠道建設、反饋系統(tǒng)四個方面談論了跨文化企業(yè)管理模式的構建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學家南希·愛德勒的跨文化管理三個戰(zhàn)略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。
關于文化整合模式的研究中國學者常常引用國外的學術成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進式和隔離式，在分析和權衡并購雙方企業(yè)文化特點后才能在這四種模式中進行選擇。根據(jù)所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應該是合乎邏輯的，但是國內的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的基礎上深入研究對策，這在非個案的研究中表現(xiàn)尤甚。
3企業(yè)文化對并購的影響
傳統(tǒng)研究把組織文化的功能分為自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)五個方面,組織文化之所以能發(fā)揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國著名心理學家沙因（E.H.Schein）提出的，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合�！闭瞧髽I(yè)文化賦予了成員這一無形契約，促使員工從企業(yè)文化內涵中汲取關于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來能滿足自己的期望。“心理契約”解釋了組織文化產生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關系到員工的工作績效。
企業(yè)完成并購僅僅是對并購雙方硬件方面重新組合，并購企業(yè)要實現(xiàn)未來長期績效的持續(xù)增長，除了人財物產供銷的整合，企業(yè)文化的整合也是十分重要的。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，常常決定了企業(yè)在市場競爭中的結果。美國麥肯錫管理咨詢顧問公司的一份研究表明:某段時間內,僅有17%的并購和重組案創(chuàng)造了巨大的回報,而50%的并購和重組案則損害了總體的價值,使股東非常不滿意。
對并購雙方文化差異和沖突的疏忽或處理不當，嚴重影響并購后的績效，也無法實現(xiàn)并購的初衷。筆者根據(jù)圖1來闡述企業(yè)文化是如何影響并購企業(yè)的。
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圖1企業(yè)文化沖突對并購企業(yè)影響
如圖1所示，原本兩個獨立的企業(yè)擁有各自的企業(yè)文化，企業(yè)文化同時賦予了企業(yè)A1和A2員工心理契約，即員工在各自所屬企業(yè)的文化中汲取了有利于其的相關信息，企業(yè)文化的內涵一定程度上為他們的需求做了承諾，心理契約使各企業(yè)的雙方都獲得了一定的妥協(xié)，員工在朝著各自企業(yè)文化規(guī)定的方向努力工作，此時它們都處于和諧狀態(tài)。然而一旦發(fā)生并購，企業(yè)文化迥異的雙方合并成一個統(tǒng)一體，新企業(yè)文化A往往是原企業(yè)文化A1與A2的融合或者是一方對另一方的替代等，那么至少有一方的員工在新企業(yè)文化中難以尋找到符合其自身利益的“條款”，即并購后的企業(yè)文化破壞了原來企業(yè)與員工制定的心理契約。并購企業(yè)員工需求差異性較大使新建立的心理契約難以在所有員工之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c。并購企業(yè)是原本兩不同文化特點的企業(yè)的整合，企業(yè)特點和文化特性的差異加大了文化整合工作難度。 以上因素很可能造成企業(yè)員工對并購后的新企業(yè)產生嚴重不滿情緒，員工缺乏歸屬感和成就滿足感，文化的差異性會使未來有關很多事務的意見難以統(tǒng)一。筆者在這里并沒有夸大企業(yè)文化沖突的破壞作用，并不是所有沖突都具有消極影響，沖突分為破壞性沖突和建設性沖突，然而企業(yè)文化沖突是一個十分棘手的問題，管理者難以駕馭因企業(yè)文化差異而導致的沖突，企業(yè)文化作為一個企業(yè)靈魂一旦發(fā)生問題，其后果不堪設想，對于企業(yè)的績效影響是巨大的。
4跨國并購企業(yè)的文化整合建議措施
跨國并購企業(yè)的文化整合往往存在很大的難度，如戴姆勒和克萊斯勒之間是德美兩國企業(yè)的合作，需要整合兩國的文化。文化整合要以并購雙方的文化特點為依據(jù)，并充分融合兩者以建立新的為雙方都能接受的企業(yè)文化。
4.1構建適應企業(yè)文化的心理契約
心理契約反映的是員工與企業(yè)之間關于期望與責任的心理約定，它具有主觀性是因為這種心理活動是建立在員工對預計結果的判斷之上的。同時它也具有一定的客觀性，心理契約的最初來源是企業(yè)賦予員工的，而企業(yè)文化是傳遞這一心理契約的載體。筆者把構建適應企業(yè)文化的心理契約放在文化整合措施的首要位置，是因為在通過企業(yè)價值觀與員工締結心理契約后，一方面心理契約將各國員工聯(lián)結在了一起，企業(yè)文化要求員工之間相互交流溝通，統(tǒng)一的企業(yè)文化賦予員工相互了解和共同工作、學習的責任；另一方面心理契約的激勵功能使并購雙方的員工在企業(yè)文化中找到其利益追求（物質激勵和精神激勵），適應企業(yè)文化的心理契約會鼓勵員工參與到文化整合過程中來。
4.2學習階段的文化整合
學習階段是整合的早期階段,并購雙方為分析并購的可行性進行初步的交往和接觸,以認知對方企業(yè)文化的特點及于本企業(yè)的文化差異，預見未來并購雙方可能的文化沖突和文化整合成本。在發(fā)生并購后，雙方管理層和員工需要開始進行文化溝通和文化整合的探索。并購雙方主要通過學習的方式來了解和認知對方的文化，一方面并購方要學習被并購方的民族文化和企業(yè)文化，另一方面被并購方要學習并購方的民族文化和企業(yè)文化。無論是并購方還是被并購方不能保守自身文化不放，應該汲取對方文化的精華，只有雙方文化都存在對方能夠認可的地方才有文化滲透的可能性。同時，管理者要預見到未來因文化差異而產生的沖突和文化整合的困難，制定切實可行的文化整合方案。
4.3傳播階段的文化整合
傳播階段是文化沖突突顯的時期，在這一階段并購企業(yè)一方面要接受文化差異和文化沖突存在的客觀必然性，另一方面劃分沖突的類別，即破壞性沖突和建設性沖突。在沖突管理過程中，要合理區(qū)分建設性沖突和破壞性沖突。沖突時正�，F(xiàn)象，不能采取極力消除和回避來處理沖突，（建設性）沖突也具有積極作用，一個組織如果沒有沖突，任何意見的一致，那么它也是缺乏生命力的組織
4.4變革階段的文化整合
文化整合的變革階段是在經過一定時期文化學習和適應后對企業(yè)文化的重建過程，它包括物質文化、精神文化和制度文化的變革。在變革過程中文化整合的負責人要經常與并購雙方的員工進行交流，征詢他們的意見，以確定文化變革的方向和時機。由于企業(yè)文化從屬于意識形態(tài)領域，它不像資產重組、固定資產更新那樣迅速和容易，因而在變革階段的文化整合要充分認識到心理契約發(fā)揮的作用，也要有一定的物質、組織、制度等保障文化變革的順利實現(xiàn)。
總之，在參與并購的進程中，應謹慎地做好企業(yè)文化方面的工作，包括文化的評估與測定、文化的認知和學習、文化沖突的管理和文化變革。文化是一個企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)實力的軟性部分，正是因為它常常不具有實物性質，會讓企業(yè)管理者遺漏了這一問題。并購企業(yè)因其文化背景和民族特點存在差異，文化沖突在所難免，管理者在考慮并購的時候要把它放在首要位置，并制定適合并購企業(yè)的文化整合方案。
參考文獻
1 蔡蕓、趙建中.企業(yè)并購中的文化沖突[J].現(xiàn)代經濟探討,2001年04期
2 范征.并購企業(yè)文化整合的過程、類型與方法[J].中國軟科學,2000年08期
3 彭浩濤.并購企業(yè)文化沖突的規(guī)避與整合之我見[J].中國人力資源開發(fā),2005年02期
4 譚颋.簡論跨文化企業(yè)管理模式的構建[J].天府新論,2004年02期
5 孫永波.跨國公司的跨文化管理[J].商業(yè)研究,2008年05期
6 沙因.職業(yè)的有效管理[M].三聯(lián)書店1992年6月版
關鍵字：管理
