淺析某集團(tuán)兼并重組后人力資源整合
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一、引言
通過資本運(yùn)營，實(shí)施企業(yè)兼并、重組進(jìn)而建立航母型的企業(yè)集團(tuán)，是近些年我國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，然而一個(gè)普遍被接受的觀點(diǎn)是我國企業(yè)兼并的成功率并不高。造成企業(yè)兼并重組失敗的原因十分復(fù)雜，但是，對(duì)整個(gè)兼并重組的管理――尤其是對(duì)人力資源的整合工作的忽視以及沒有適時(shí)建立企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制，是造成大多數(shù)企業(yè)兼并未能產(chǎn)生預(yù)期效果的重要原因。本文針對(duì)某集團(tuán)在兼并重組中人力資源管理存在的問題，提出了適合該集團(tuán)實(shí)際情況的人力資源整合方案。
二、某集團(tuán)兼并重組后人力資源管理中存在的問題
某集團(tuán)是一個(gè)有30余年歷史的大型企業(yè)，并通過整合、聯(lián)合十多家汽車企業(yè)成為了國家大型二類企業(yè)，被譽(yù)為中國汽車工業(yè)的小巨人。多年來，特別是成立集團(tuán)有限公司以來，企業(yè)通過多種方式有效提升了人力資源管理水平，對(duì)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大起了重要的促進(jìn)作用。但是，該集團(tuán)公司的管理水平同國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平之間相比還存在著較大差距。在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的重型汽車市場(chǎng)，某集團(tuán)已經(jīng)面臨著來自國內(nèi)與國際市場(chǎng)的雙重挑戰(zhàn)，所以，在政府不斷強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)政放權(quán)的社會(huì)背景下進(jìn)一步走向市場(chǎng)，提高人員素質(zhì)并做好人力資源工作，不僅是企業(yè)發(fā)展的需求，更是影響企業(yè)生存的抉擇。因此，進(jìn)一步做好人力資源工作，提高人員素質(zhì)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事。
經(jīng)過調(diào)研，某集團(tuán)公司兼并重組后人力資源開發(fā)管理中存在的主要問題有以下幾個(gè)方面。
1、人力資源素質(zhì)無法滿足企業(yè)發(fā)展要求
人力資源的素質(zhì)滿足不了企業(yè)發(fā)展、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和效益改善的客觀要求。具體表現(xiàn)在：第一，一線員工培養(yǎng)的重視程度不夠。一線員工的培訓(xùn)基本上以崗位培訓(xùn)為主，考核手段也難以評(píng)估培訓(xùn)的實(shí)際效果;第二，員工崗位培訓(xùn)教育的工作力度不夠。據(jù)調(diào)查，企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)施率盡管一直保持著較高的比例，但企業(yè)的培訓(xùn)幅度較小，設(shè)置的培訓(xùn)課程也不盡合理，并且企業(yè)的部分人員多年來一直沒有參加過脫產(chǎn)培訓(xùn)。同時(shí)，由于缺乏必要的約束機(jī)制，參加培訓(xùn)的員工對(duì)培訓(xùn)重視程度不夠。此外，由于企業(yè)存在培訓(xùn)手段落后、設(shè)施陳舊、培訓(xùn)隊(duì)伍和人員薄弱等問題，造成了員工技能、觀念、知識(shí)的更新緩慢，培訓(xùn)效果不理想。第三，企業(yè)管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)不高，缺乏強(qiáng)有力的中層力量。集團(tuán)本部目前共有在冊(cè)員工6543人，其中本科以上文化程度771人，占總?cè)藬?shù)的11%;中級(jí)以上職稱418人，占總?cè)藬?shù)的6.4%。相比而言，世界知名汽車廠商的產(chǎn)品研發(fā)人員一般為員工總數(shù)的15-20%，且大多擁有高學(xué)歷。而該集團(tuán)本部產(chǎn)品研發(fā)人員共有186人，僅占員工總數(shù)的3%左右，其中相當(dāng)一部分是技術(shù)服務(wù)人員，工作上缺少創(chuàng)新和突破，高學(xué)歷人才更是屈指可數(shù)。
2、員工的主人翁意識(shí)淡薄
在計(jì)件工資制為主體的單純的物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)下，員工的主人翁意識(shí)較以前有所減弱，員工參與企業(yè)管理和決策積極程度也較以前降低。員工提出合理化建議的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)員工參與企業(yè)管理程度的重要標(biāo)志，高質(zhì)量的合理化建議有助于企業(yè)改善經(jīng)營管理，進(jìn)而提高企業(yè)效益。近幾年來，企業(yè)在宣傳和征集合理化建議方面做的工作明顯不夠，在為數(shù)不多的幾次建議征集活動(dòng)中，員工參與度與意見采納度都不高。
3、企業(yè)人力資源開發(fā)方法陳舊
企業(yè)人力資源開發(fā)的方式較為陳舊、手段單一、效果不佳，導(dǎo)致員工的不公平感增強(qiáng)，“內(nèi)部不公平和比較標(biāo)準(zhǔn)的混亂最終會(huì)導(dǎo)致人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的下降”，[1]進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)凝聚力減弱。第一，在調(diào)動(dòng)員工積極性方式上，激勵(lì)機(jī)制并未產(chǎn)生預(yù)期效應(yīng)，部分員工情緒低落、積極性受挫。第二，采用與員工工作崗位性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)部激勵(lì)手段，在人員配置上距離“以人為本”還有一定距離，一定程度上降低了員工工作的興趣和主動(dòng)性。第三，組織環(huán)境的培養(yǎng)松懈，企業(yè)文化建設(shè)和思想工作開展存在問題，無法規(guī)�；貙�(duì)員工思維產(chǎn)生影響。第四，薪酬和待遇政策上不夠完善，人才管理上缺乏創(chuàng)新，難以調(diào)動(dòng)人才的創(chuàng)造性，人員流失數(shù)量較大。整體而言，集團(tuán)在人才的使用、管理與激勵(lì)方面尚未建立起有效機(jī)制，學(xué)非所用、因人設(shè)崗、人才浪費(fèi)的現(xiàn)象不同程度存在，人才的價(jià)值未能充分實(shí)現(xiàn)。
4、企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的投資不足
企業(yè)在人力資源開發(fā)方面投入的人力、物力、財(cái)力很有限，人才開發(fā)部門的管理、技術(shù)手段比較落后。企業(yè)人才引進(jìn)的主要方式是依靠高校畢業(yè)生人才洽談會(huì)。在人力資源管理上，因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)代化辦公設(shè)備和高層次的培訓(xùn)，致使人才管理仍然只能沿用傳統(tǒng)的模式和手段。企業(yè)培訓(xùn)的師資短缺、硬件設(shè)施差，其質(zhì)量、水平、規(guī)模、層次均不能很好地適應(yīng)現(xiàn)代汽車工業(yè)和企業(yè)的發(fā)展需求。
5、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)失衡
集團(tuán)人員構(gòu)成中，高精尖科技人才、經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)能手和能工巧匠缺乏;人才知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，既了解企業(yè)的科學(xué)技術(shù)，又了解經(jīng)營管理且懂外語的復(fù)合型人才欠缺，全能型技工人才甚少，難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)代化生產(chǎn)的要求;人才年齡結(jié)構(gòu)不均衡，中青年尤其是優(yōu)秀青年人才短缺，加之每年都有一定數(shù)量的人才流失，后備力量嚴(yán)重不足，高級(jí)人才面臨斷層危險(xiǎn);“且核心員工的離職會(huì)帶走重要的技術(shù)和客戶，增加了企業(yè)因?yàn)橹匦抡衅付鴰淼臋C(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本，影響企業(yè)的整體效益”;[2]人才資源區(qū)域結(jié)構(gòu)矛盾突出，集團(tuán)跨越東西兩廠區(qū)，省會(huì)廠區(qū)是吸引人才的窗口，然而對(duì)人才產(chǎn)生拉力效應(yīng)的硬軟件設(shè)施欠佳;邊遠(yuǎn)廠區(qū)由于地域限制難以吸引高層次人才;在薪資分配上，管理人員和一線生產(chǎn)工人的差距逐步加大，腦體倒掛現(xiàn)象較為嚴(yán)重，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
三、某集團(tuán)的人力資源管理方案設(shè)計(jì) 某集團(tuán)的人力資源管理工作雖然取得了一定的成績(jī)，但仍然還有較大的開發(fā)空間。通過有效的人力資源開發(fā)可以很好地提高企業(yè)決策水平，改進(jìn)經(jīng)營管理，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供充分保障。
1、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)是現(xiàn)代管理學(xué)的核心要素之一，在人力資源開發(fā)與管理中更是處于十分重要的地位。激勵(lì)是發(fā)揮員工積極性的主要管理手段，是人力資源開發(fā)與管理較高層次的應(yīng)用。作為企業(yè)中的一員，員工往往對(duì)企業(yè)中存在的問題和本崗位中的問題有自己獨(dú)特的認(rèn)識(shí)。通過激勵(lì)手段促進(jìn)員工進(jìn)行創(chuàng)造性工作，同時(shí)配合其它管理措施，鼓勵(lì)員工提出合理化建議和建設(shè)性意見，這樣改進(jìn)工作狀況的激勵(lì)往往會(huì)產(chǎn)生一定成效。在企業(yè)員工激勵(lì)管理中，影響員工積極性和動(dòng)機(jī)的因素主要有以下幾個(gè)方面：
�。�1）收入分配方面。對(duì)于工薪階層而言，工資報(bào)酬是事關(guān)個(gè)人生存的重要問題，收入的高低和分配公平與否影響著每個(gè)人的積極性，畢竟工資仍然是當(dāng)前員工滿足生理需求的基本條件和生存生活的重要保障。員工的工作積極性不僅受到其所得的絕對(duì)報(bào)酬影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響，在薪酬管理上要做到公平科學(xué)和有序增長(zhǎng)。某集團(tuán)在收入分配方面既要保障員工基本收入，同時(shí)要注意根據(jù)崗位特點(diǎn)、工作難度、工作質(zhì)量的不同合理拉開差距。
�。�2）競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面。集團(tuán)在員工的崗位設(shè)置、工資晉升和職務(wù)變更等方面應(yīng)依據(jù)員工在具體崗位上所體現(xiàn)的實(shí)際能力來評(píng)定，鼓勵(lì)員工為提高職位和取得進(jìn)步而競(jìng)爭(zhēng)，營造良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出�！皩�(duì)中層干部而言，宜將任命制改為聘任制、終身制改為任期制，從一步到位到增加試用期，實(shí)行‘崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、晉升靠本事、收入靠貢獻(xiàn)’的用人制度�！盵3]
�。�3）人際溝通方面。富有激勵(lì)的、開放而親和的工作環(huán)境，對(duì)于保證員工的生氣與活力，增強(qiáng)企業(yè)的吸引力和向心力有重要的影響。集團(tuán)要建立嚴(yán)密完備的管理體系，提倡民主管理，加強(qiáng)內(nèi)部交流和資源共享，建立集團(tuán)內(nèi)信息交流共享平臺(tái)，打造立體化的交流溝通系統(tǒng)。
�。�4）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的職責(zé)是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等工作，領(lǐng)導(dǎo)須掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和溝通技巧，具備專業(yè)知識(shí)和管理技能，能從宏觀與微觀兩個(gè)層面對(duì)公司現(xiàn)存問題與未來戰(zhàn)略有所把握進(jìn)而提出合理的解決方案。在決策層面，能夠熟稔任務(wù)式指揮法，不設(shè)置過多的硬性標(biāo)準(zhǔn)，從而給予下屬?zèng)Q策上一定的自由度。
�。�5）激勵(lì)形式方面。激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理中最關(guān)鍵也是最有挑戰(zhàn)性的工作，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的始終，并發(fā)揮著巨大的作用。集團(tuán)可進(jìn)一步豐富和充實(shí)對(duì)員工的激勵(lì)，可以采用以下一些激勵(lì)方式：感謝激勵(lì);“報(bào)答”激勵(lì);競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì);目標(biāo)激勵(lì);關(guān)懷激勵(lì);榜樣激勵(lì)。
2、充分尊重員工
員工在企業(yè)內(nèi)部并不以純粹的爭(zhēng)名逐利為目的，他們有自己的思想、感情、價(jià)值取向，有高于金錢的社會(huì)追求，有自己的目標(biāo)與理想，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，從以下方面入手去尊重員工：
（1）尊重員工的人格。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。員工人格一旦受到尊重，其激勵(lì)效果是金錢的作用所不能相提并論。運(yùn)用“尊重員工人格”這種不需要成本的激勵(lì)措施，會(huì)大幅提升企業(yè)的工作效率。
�。�2）尊重員工意見。據(jù)了解，企業(yè)讓員工自己做出承諾并且尊重這種承諾的機(jī)會(huì)非常好，以致許多員工對(duì)于企業(yè)提出的組織目標(biāo)沒有興趣，常常“事不關(guān)己，高高掛起”。尊重員工意見，就是要讓員工自我管理，充分發(fā)揮參與式管理的作用，利用團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的溝通與互動(dòng)，提高組織效率。
（3）尊重員工的發(fā)展需要。大多數(shù)高素質(zhì)的員工都有自己的職業(yè)計(jì)劃，在自己的職業(yè)生涯中有意識(shí)地確定目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解員工的職業(yè)計(jì)劃，并通過相應(yīng)的人力資源開發(fā)、管理政策幫助員工達(dá)成自己的職業(yè)計(jì)劃。
3、對(duì)組織機(jī)構(gòu)重新整合
據(jù)調(diào)查，企業(yè)按照管理職能設(shè)立部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了傳統(tǒng)的金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)。而這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)越發(fā)不適應(yīng)信息社會(huì)的需要。減少壓縮管理層與管理部門，突出綜合管理部門的地位和作用，形成扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)將是企業(yè)改革的方向。另一方面，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也需要柔性化，即取消一些固定的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)組織。借助組織機(jī)構(gòu)的柔性化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一，企業(yè)穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。
4、加強(qiáng)員工再教育
由于歷史和體制原因，某集團(tuán)在人力資源開發(fā)上投入不夠，在人的作用日益重要的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，應(yīng)將人力資源的開發(fā)作為一項(xiàng)重要工作，重點(diǎn)做好員工培訓(xùn)與再教育工作。要根據(jù)不同情況，對(duì)技能工人進(jìn)行崗位技能培訓(xùn);對(duì)有進(jìn)取心、事業(yè)心的科技骨干和管理干部采用請(qǐng)進(jìn)來、走出去等多種方式進(jìn)行培訓(xùn)教育;要開展多方面的技術(shù)合作與交流，不斷增強(qiáng)員工對(duì)高新科技知識(shí)的掌握和應(yīng)用能力;要鼓勵(lì)員工立足崗位，爭(zhēng)取自學(xué)成才，不斷自我完善、自我發(fā)展。同時(shí)要加強(qiáng)員工的思想政治教育工作，教育員工愛崗敬業(yè)，保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
5、實(shí)施人才戰(zhàn)略
人才是現(xiàn)代人類社會(huì)最具創(chuàng)造性的資源，是企業(yè)未來發(fā)展的決定性因素之一，集團(tuán)應(yīng)大力倡導(dǎo)“人才價(jià)值論”的經(jīng)營理念，尊重各類人才選擇和個(gè)性，通過建立有效的和完善的機(jī)制，發(fā)揮每個(gè)人的潛能，努力做到人盡其才、才盡其用、材盡所長(zhǎng)。
（1）積極引進(jìn)，儲(chǔ)備人才。隨著時(shí)間的推移和經(jīng)濟(jì)社會(huì)形勢(shì)的變化，某集團(tuán)同許多國有企業(yè)一樣，面臨著人才老化和人員斷層的窘境。因此，利用各種傳媒手段尤其是網(wǎng)絡(luò)傳媒大力宣傳企業(yè)形象，不斷擴(kuò)大企業(yè)的美譽(yù)度和知名度，并在此基礎(chǔ)上有計(jì)劃的招收和延攬人才，應(yīng)成為集團(tuán)人力資源部門和其他業(yè)務(wù)部門今后一項(xiàng)很重要的任務(wù)。
（2）創(chuàng)造條件，留住人才。隨著市場(chǎng)機(jī)制在人才資源配置中作用的日益增大，穩(wěn)定人才顯得越來越重要。為此，一要堅(jiān)持以人為本，搞好企業(yè)文化建設(shè)，從感情留住人才。二要發(fā)揮資深管理者和熟練工人以老帶新的作用，不斷增強(qiáng)青年人員的工作獨(dú)立能力，用事業(yè)留住人才。三要打破論資排輩以及平均主義等傳統(tǒng)思維的束縛，不斷提高專業(yè)人才的報(bào)酬，用待遇留住人才。此外，還應(yīng)該通過晉升制度的改革對(duì)員工擇優(yōu)晉升，用發(fā)展機(jī)遇留住人才。 （3）穩(wěn)定隊(duì)伍，多出人才。在穩(wěn)定隊(duì)伍層面，要讓企業(yè)各類人才明確體會(huì)到，無論身處哪一崗位，只要發(fā)揮特長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)，就能得到組織的承認(rèn)并獲得相應(yīng)的物質(zhì)和精神利益。在此基礎(chǔ)上建立起合理的人才使用激勵(lì)機(jī)制，以使得更多優(yōu)秀人才脫穎而出。
�。�4）優(yōu)勝劣汰，出好人才。離開競(jìng)爭(zhēng)，人才就失去了積極進(jìn)取的動(dòng)力和施展才華的土壤。集團(tuán)應(yīng)積極地引入競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化考核，實(shí)行能上能下、能進(jìn)能出的動(dòng)態(tài)管理方式，賦予員工一定的緊迫感與危機(jī)感，使其在競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高自己的綜合素質(zhì)，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需求，從而促進(jìn)更多更好的人才涌現(xiàn)。
�。�5）德才兼?zhèn)�，選好人才。德與才是一個(gè)有機(jī)整體，選拔德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才充實(shí)到企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要，在具體實(shí)施過程中一定要遵循革命化、現(xiàn)代化、年輕化、知識(shí)化的干部“四化”方針。
6、促進(jìn)員工參與和民主管理
員工參與是指企業(yè)通過鼓勵(lì)員工參與組織決策，從而發(fā)揮員工的所有能力，使員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。通過員工參與影響企業(yè)決策，提高員工自主性和忠誠度，從而達(dá)到促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力水平提高的目的。提合理化建議、代表參與、QC小組是員工參與民主管理的三種基本形式。集團(tuán)應(yīng)該重視員工參與，“定期召開員工交流懇談會(huì)，解決員工提出的各類問題”。[4]同時(shí)重視集團(tuán)內(nèi)部非正式組織的作用，營造一個(gè)民主和諧的生產(chǎn)生活氛圍。
四、結(jié)語
大型國有企業(yè)的兼并重組對(duì)于企業(yè)和其領(lǐng)導(dǎo)者而言都是一個(gè)綜合性的考驗(yàn)，檢驗(yàn)的是組織的彈性、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系穩(wěn)定性以及管理層的應(yīng)變能力。伴隨著另一集團(tuán)法人關(guān)系的改變，本集團(tuán)將注入更多新鮮血液。以目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況為基礎(chǔ)，以企業(yè)運(yùn)行規(guī)律為前提，以消除信息壁壘、保持層次溝通流暢為要求，以建立企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展機(jī)制為目的，從管理制度入手，重視員工以及員工組織等企業(yè)有機(jī)體能動(dòng)的創(chuàng)新作用，使企業(yè)系統(tǒng)并非“排異”而是有效接納新的變化，有效趨利避害，將是大型國企兼并重組過程中人力資源管理部門極為重要的工作任務(wù)。
