淺談集團化管控模式下物業(yè)公司的創(chuàng)新
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引言
隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，物業(yè)管理也隨之得到強化。但相比較房地產(chǎn)建筑行業(yè)的發(fā)展模式，物業(yè)公司依然在管理上不能較好地適應(yīng)社會的發(fā)展，在一定程度上也制約著物業(yè)公司自身的建設(shè)。因此，本文基于公司集團化管理的理念，對物業(yè)公司集團化管控模式創(chuàng)新進行研究，嘗試探究物業(yè)公司集團化管控的必要性，并結(jié)合集團化管控的特征分析，為物業(yè)公司集團化管控提出創(chuàng)新模式。
1、物業(yè)公司集團化管控的客觀條件
1.1 企業(yè)集團化管控的優(yōu)勢
企業(yè)集團化管控是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)歷長時間成長后逐漸形成的一種高級組織管理形式，物業(yè)公司之所以要選擇集團化管控，是因為企業(yè)集團化管控自身擁有強大的整體性，便于形成高效的管控模式。企業(yè)集團化管控具有嚴(yán)密的管理性，嚴(yán)密性一方面體現(xiàn)在分工明確、權(quán)責(zé)清晰，各部門既有約束又有自己的主導(dǎo)權(quán)和靈活性，集團化組織中各企業(yè)要素能夠得到高效配置，以最優(yōu)配置獲得最大的社會效應(yīng)和經(jīng)濟效益；另一方面，管理具有鮮明、周密的信息反饋機制，能夠及時調(diào)整管理對策，提高管理效率。企業(yè)集團化管控具有競爭性，企業(yè)的集團化發(fā)展使下屬機構(gòu)存在相互制約和扶持的情況，這有利于促進相互間的了解、競爭，避免僵化。企業(yè)集團化管控具有高效協(xié)同性。企業(yè)集團化發(fā)展能夠集人力資源、固定資產(chǎn)、技術(shù)推廣、信息共享、協(xié)同管理為一體，形成高效的協(xié)同模式，這擺脫了企業(yè)各機構(gòu)原有的單獨工作、不想牽扯的尷尬局面。
1.2 物業(yè)公司集團化管控的必然性
物業(yè)公司為適應(yīng)市場需要、自身的發(fā)展，勢必要有競爭性，所以必須選擇走規(guī)模化發(fā)展的道路。物業(yè)公司的經(jīng)濟收益決定了公司自身的發(fā)展?jié)摿Γ瑸榱颂嵘飿I(yè)公司的收益，走集團化管理道路是一種必然。首先，從利潤角度來講，目前我國物業(yè)管理費用實行的是政府主導(dǎo)或指導(dǎo)定價，市場定價尚未完全放開，而物業(yè)管理涉及到消費者的生活利益，關(guān)乎的是民生，因此物業(yè)管理利潤必然是微薄的，微薄的經(jīng)濟收益決定了物業(yè)公司管理必須高效化；從經(jīng)濟市場角度來講，物業(yè)公司發(fā)展所面臨的競爭性將會越來越激烈，因為市場準(zhǔn)入門檻低，公司組建發(fā)展條件要求不高，這就會使得一旦市場盯準(zhǔn)物業(yè)管理，那么競爭下的微利潤將會是物業(yè)公司如何長遠(yuǎn)發(fā)展所面臨的問題。物業(yè)公司要想在市場化的環(huán)境下走出可持續(xù)性的發(fā)展道路，就必須提高管控模式，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。原因在于集團化管控滿足資源優(yōu)勢集合應(yīng)對市場競爭，滿足優(yōu)勝劣汰下的兼并、合作等發(fā)展模式需求。
2、物業(yè)公司集團化管控模式的創(chuàng)新
集團化管控是一個宏觀的管理學(xué)課題，因為集團化管控包含的內(nèi)容要素比較多，并且各要素間又存在相互獨立與關(guān)聯(lián)的特征，論文格式在具體實施時還存在管理人員多、素質(zhì)要求高、母公司與子公司協(xié)調(diào)溝通需順暢等問題，尤其是母公司與子公司的權(quán)責(zé)比較敏感，一旦處理不好就容易出現(xiàn)管理漏洞。因此，對于物業(yè)公司來講，選擇集團化管控不能套用現(xiàn)有的模式，因為每個公司在推行集團化管控時都有自身的特點。企業(yè)內(nèi)人員素質(zhì)、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展決策等不同都決定了集團化管控所采用的具體模式。所以，筆者結(jié)合現(xiàn)有集團化管理理論與實踐的研究成果，并結(jié)合物業(yè)管理相關(guān)理論和實際發(fā)展中所遇到的實際問題，提出了以下物業(yè)公司集團化管控模式的創(chuàng)新。
2.1 物業(yè)公司追求價值決定權(quán)限管控類型
集團化管控面臨著母公司與子公司的權(quán)限問題，一旦處理不好就會耗費資源，權(quán)限的類型取決應(yīng)與公司價值追求相匹配，即物業(yè)公司集團化管控的價值決定了集權(quán)與分權(quán)。對于母公司，如果強調(diào)其公司價值應(yīng)追求最大化，那么就選擇集權(quán)管控，對于注重子公司的價值最大化就要選擇分權(quán)管控。這樣從公司價值選擇取向上就很好地對權(quán)限進行了劃分，這樣也有利于形成模式選擇與管控目標(biāo)的一致性。
2.2 物業(yè)公司發(fā)展現(xiàn)狀決定管控模式
作為企業(yè)，在市場成長的過程中都要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，這就決定了物業(yè)公司應(yīng)選擇適合目前自身發(fā)展現(xiàn)狀的集團化管控模式。對于起步期的物業(yè)公司，因為需要拓展市場，這就需要給子公司以更大的空間，提升企業(yè)的競爭性，因此，對于子公司經(jīng)理的權(quán)限要給與足夠的空間；對于高峰期的物業(yè)公司，要集中資源實行集權(quán)管控、統(tǒng)一管理，增加母公司和子公司的協(xié)同性。
2.3 物業(yè)公司戰(zhàn)略發(fā)展階段決定管控模式
物業(yè)公司的發(fā)展從戰(zhàn)略規(guī)劃來講是分類型的，一般來講可以分為穩(wěn)定型、發(fā)展型和緊縮型。對于不同的企業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀應(yīng)該采取不同的集團化管控模式。對于穩(wěn)定型的物業(yè)公司，對于子公司在投資和融資方面應(yīng)加大管控，在資金運行方面應(yīng)采取分離模式，以增加公司總體發(fā)展的穩(wěn)定性；對于發(fā)展型物業(yè)公司來講，重點在于鼓勵子公司拓展市場，并在制度上形成競爭、獎勵等機制，激發(fā)子公司在市場拓展方面的競爭性，以實現(xiàn)市場占有率的最大化；對于緊縮型物業(yè)公司，母公司應(yīng)在總體管控方面多投放精力，保證母公司的集權(quán)性。[LunWenData.Com]
