解析AL公司ERP集中財務管理
一、ERP在企業(yè)財務管理中的作用
�。ㄒ唬� ERP的概念
所謂ERP是英文EntERPrise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡寫。是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理理念，為企業(yè)決策層及員工提供決策手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理理念于一身，反映企業(yè)合理調配資源，最大化創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。
ERP利用集成優(yōu)勢將整個企業(yè)的經營活動密切結合，任何經濟活動都在系統中實時記錄、反映，使企業(yè)的財務管理工作發(fā)生了根本性的變化，真正做到了事前預算，事中控制，事后準確核算。
�。ǘ〦RP在企業(yè)財務管理中的作用
筆者根據ERP當前在我國企業(yè)的具體實施狀況，重點總結出ERP在企業(yè)財務管理中發(fā)揮的作用主要有以下幾點：
1．豐富會計核算功能，使“賬房先生”成為“管理者”
在傳統會計核算的基礎上增加了新的核算功能。ERP系統中的財務管理子系統不僅將傳統的手工計算工作量大大簡化，而且增加了更多的核算功能，包含現金管理模塊、固定資產核算模塊、多幣制模塊和工資核算模塊等等。在現金管理模塊中，不僅僅具備對現金、銀行存款的基本核算，而且具有票據打印、核銷、支票查詢等功能；固定資產系統提供了折舊自動計算、報廢到期統計等功能更加便于企業(yè)的資產管理；工資系統可以自動計算員工工資、保險福利、個人所得稅等，這些系統核算的數據都為基本的賬務處理提供了原始依據，提高了數據準確性、減少了財務工作量。ERP系統在成本核算中采用標準成本體系，即按照系統中設置的單位產品的標準成本自動計算出產品的標準成本、按照產品的實際產量計算實際成本，通過固定的計算流程隨時得出成本差異的計算結果，生成成本報表，便于財務人員進行成本差異的具體分析，并從以上流程中尋找差異存在的原因，從而及時采取一定的控制和調整措施。由此，既避免了手工編制報表的繁重工作量，又保證了各種數據來源的唯一性以及數據之間勾稽關系的準確性；減少了大量繁瑣的日常核算和核對工作；增強了財務分析的準確度；優(yōu)化了成本控制流程；為后期項目的成本預算和控制提供了準確的依據。
加強了會計核算的即時性。在ERP中可以對業(yè)務流程進行實時管理，一旦業(yè)務發(fā)生就立刻直接反映到財務核算中去，實現了業(yè)務對財務的即時反映，財務對業(yè)務的實時監(jiān)控。系統中所有模塊相互關聯，與整個經濟業(yè)務活動相關的原始信息，都可以通過業(yè)務模塊的流轉最后匯集到財務系統中，減少了財務人員的工作量以及手工登賬可能會發(fā)生的錯誤，提高了數據處理的準確度，并且保證了財務人員可以隨時查詢、核對業(yè)務信息，并且根據業(yè)務發(fā)展情況進行財務分析、控制和預測。
2．建立統一平臺，實現財務與業(yè)務同步管理
以金碟ERP系統中的采購管理、銷售管理、財務管理系統的流程關系為例說明ERP系統如何實現了財務與業(yè)務的同步管理。
�。�1）成本管理。購、銷售業(yè)務中的入庫、出庫管理系統與財務管理中的存貨核算同步進行。在生成入庫單的同時，采購人員會把采購材料的單價、數量及其他一些相關信息錄入系統，隨著系統的內部關聯，財務人員可以從存貨核算中調用己經生成的采購信息，依據數量、單價核算存貨成本。銷售環(huán)節(jié)生成銷售訂單的同時，出庫信息也會在財務系統中共享，使財務人員隨時掌握銷售訂單的增減變化，準確核算發(fā)出存貨成本，并利用系統原有的采購信息，及時核算訂單的利潤情況�？梢姼鱾�業(yè)務模塊的信息資源都構成財務系統中成本管理的一部分，并且保證在業(yè)務發(fā)生的同時進行實時處理，確保了成本管理的時效性和準確性。
�。�2）資金管理。現代企業(yè)的資金管理已經不是過去單純的現金、銀行的核算，而是滲透于企業(yè)經營管理的每一個環(huán)節(jié)。例如：如何降低采購成本、如何按照資金計劃來控制采購標準；如何預計銷售回款、如何根據實際收款情況進行資金流量分析；如何降低資金的占用成本，提高資金的使用效率；如何提高融資效率來加快資金的周轉速度；如何進行現金流量的預測、分析和管理、控制等等所有問題，全部都屬于資金管理的范疇，因此資金管理不僅僅局限于出納崗位，而是要關系到企業(yè)的各個部門，各個業(yè)務環(huán)節(jié)，ERP滿足了這一管理需求。
從采購、入庫、核算到出庫、銷售，整個過程都與財務的現金管理共享同一個平臺，使用同一套數據。采購支出必須按照資金計劃來控制，業(yè)務發(fā)生同時，財務人員可以生成相應的應收、應付款管理，從而核算現金流量，銷售回款信息又為本期流量分析和下期預算編制提供了重要依據。財務人員根據業(yè)務的發(fā)展情況，公司的決策方向來決定資金的使用和控制，保證資金的流動性以應付到期債務，并能及時、準確地了解企業(yè)與客戶之間的往來賬目情況，根據客戶的信譽以及企業(yè)的資金政策選擇最合適自己的處理方式；業(yè)務人員根據資金計劃，安排項目付款進度及采購計劃，并根據財務部門反饋的信息，完善和提高項目資金的使用效率，有效地降低資金占壓成本。由此財務與業(yè)務形成了一體化工作模式，建立互相監(jiān)督、互相制約的機制，使系統內信息更加及時、客觀，財務數據更加準確、有效。ERP中的資金管理就是基于這種集成環(huán)境下，為整體經營預算管理提供了科學、準確的依據。
�。�3）財務預算管理。ERP系統改變了過去各個業(yè)務單元獨立工作的局面，為企業(yè)各級預算編制單位提供了統一的管理平臺及編制流程，將業(yè)務管理與財務核算集成一體，隨時利用財務核算的數據結果對企業(yè)發(fā)生的經濟業(yè)務進行監(jiān)控，在下一次經濟事項發(fā)生之前，能夠在歷史數據的基礎上準確地做好預算工作。并能比較分析預算和實際執(zhí)行情況的差異，并做出必要的調整，根據已發(fā)生的業(yè)務綜合考慮公司未來的經營發(fā)展狀況�？梢詫㈩A算執(zhí)行情況、超預算結果等信息按照各分公司、各部門的各業(yè)務、產品、各種收入成本費用等進行責任分配，反映在系統中，便于管理層對預算執(zhí)行的事前、事中和事后進行實時監(jiān)控，增強了對經濟事項的預算監(jiān)控能力。并且，由于ERP實現了業(yè)務與財務工作的實時對接，可靠、精細的會計記錄成為預算管理數據的來源，給財務預算提供了有效的支持，保障了預算管理的客觀效果和準確程度。
二、AL公司ERP集中財務管理系統的實施進展狀況
（一）AL公司簡介
公司具有30多年生產歷史，AL公司到2010年擁有總資產10億元，流動資產3.7億元，資產負債率0.19%，實現產值3.8億元，實現銷售收入7.5億元，實現稅金6172萬元，利潤總額1549萬元，凈利潤1312萬元。主要設備有八0型焦爐、六六型焦爐和30萬噸搗固焦爐各一組兩座，洗煤系統三套，以及相應的焦化產品回收及加工系統。主要產品及生產能力為年產冶金焦炭100萬噸，焦油5萬噸，粗苯和炭黑各一萬噸，城市煤氣6000萬立方米，洗煤180萬噸，同時還生產工業(yè)煤、瀝青和多種炭素質品，是冶金、金屬、輕紡、橡膠、建材、交通等行業(yè)的主要原料。產品除暢銷國內市場外，還遠銷日本、美國、印度、巴西等國。公司在對焦炭質量要求特別高的歐美市場占有一定的位置，是中國第一家打入美國市場的焦炭生產廠家。AL公司作為公司型企業(yè)呈現的特點是：公司內企業(yè)間業(yè)務聯系緊密、依托性強，并依賴于焦炭生產的較為單一的產業(yè)鏈公司。
（二）AL公司ERP集中財務管理系統的實施進展狀況
實施是一個極其重要的環(huán)節(jié)。ERP系統的實施一般分為三個主要階段，即：前期工作、項目實施和鞏固提高。ERP集中財務管理系統的實施是AL公司整體ERP系統實施的第一個階段，所以其實施進度的快慢會影響著下一階段的實施與整體進度，而實施質量的優(yōu)劣則會動搖人們對ERP系統的信心，增加下一步實施工作的阻力。下面針對AL公司ERP集中財務管理系統實施的前期準備環(huán)節(jié)、項目啟動環(huán)節(jié)、培訓環(huán)節(jié)和數據初始化環(huán)節(jié)中各種工作的實施狀況進行進一步的分析。
1．項目的前期準備階段
項目實施的準備階段非常重要，關系到項目的成敗，但在實際操作中，往往被用戶所忽視。這個階段的工作主要包括：領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業(yè)高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。
在AL公司的ERP集中財務管理系統實施的前期工作中，實施方對AL公司領導層的相關理念和原理的培訓力度不夠，僅在項目組周例會上對項目組成員進行一些ERP相關理念與原理的溝通。致使AL公司的領導層對ERP的理解僅僅停留在一個概念的層面上，并沒有深入到ERP的真正的管理核心。
ERP的上馬，必然會引起公司內部利益的現有平衡狀態(tài)被打破，必然會有人反對，有人贊同，有人觀望。這就需要在前期準備工作中做好思想上的工作，培育出有利于ERP實施的企業(yè)文化氛圍。但是AL公司做的很不到位，部分領導并沒有真正理解ERP所要帶來的管理上的變革及對企業(yè)所能帶來的效益。沒有做好前期準備工作導致了天宏公司的ERP項目的實施缺乏力度，缺乏真正思想層面上的理解。
在這個階段中，由于公司高層領導對ERP的認識很膚淺，加上實施方對AL公司的業(yè)務不熟悉，在進行現行業(yè)務流程的調研的時候，AL公司相關員工對此并不理解，對于ERP的認識是有限的，給雙方的溝通造成極大的阻礙，經常會出現答非所問的現象。另外，對于ERP系統的懷疑和擔憂，既得利益者的從中阻撓、傳統的報喜不報憂的思想，所得出的調研報告的水分相當高。
實施方根據對AL公司的業(yè)務流程的調查，結合集中財務管理系統的軟件流程，提出了相對應的解決方案。但是，因為涉及到AL公司內部的利益的博弈，所以最終不得不按照AL公司現有的流程進行軟件的“客戶化”，而正是因為這樣的“客戶化”，在很大程度上也導致了ERP集中財務管理項目的某些實施部分十分艱難，也導致了天宏公司ERP集中財務管理項目的實施進展緩慢。
2．項目啟動環(huán)節(jié)
該環(huán)節(jié)主要是確立一個有力的ERP組織機構，AL公司已經成立了ERP項目小組，選擇了項目經理，并確定項目的實施主計劃。
在項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關信息在客戶方公司內部的中、高層以及部門的業(yè)務骨干中進行一次宣傳。項目啟動會是一次非常好的溝通的機會，同時由客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為日后的實施工作的展開掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識，這是雙方項目組成員在企業(yè)的第一次全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現出底氣不足的現象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減�。徊⑶以趩哟髸掀髽I(yè)高層對雙方項目組成員的授權，確認雙方項目組織的成立，可以賦予企業(yè)方及實施方項目組成員相應的權力，減少雙方在實施中的阻力；在項目啟動會上還應建立相應的項目實施工作的激勵機制，明確在項目實施中獎懲制度，鼓舞員工的士氣，避免責任不清造成的消極怠AL公司于2008年5月進行了項目啟動，成立了ERP實施項目小組。本應該在項目啟動時召開一個項目啟動大會，卻因AL公司高層領導擔心這個項目如果將來實施失敗無法向職工交待，故放棄項目啟動大會，打算成功之后再隆重慶功。這就沒有造成讓大家重視的輿論，參與的人員只是抱著成功失敗都無所謂的態(tài)度，同時，沒有在組織內部形成核心凝聚力。
3．培訓環(huán)節(jié)
隨著項目的啟動，貫穿ERP項目始終的培訓工作也逐步展開。培訓分為顧問對企業(yè)的培訓及企業(yè)內部培訓兩大類。
實施顧問對AL公司進行的培訓包括ERP理念培訓、ERP軟件功能培訓、ERP處理流程培訓以及針對IT部門的系統管理培訓。在實施顧問對軟件進行培訓的時候，項目的核心成員原則上必須全過程參與，但就AL公司實際情況而言，項目成員只是在涉及自己的這一部分的時候才參加培訓，或是當手邊的工作與培訓時間有沖突時就不來參加培訓，這樣導致了對NC整個的系統流程的理解并不是從全局的觀念上來把握，這樣給后期做流程或進行部門協調時帶來了許多的障礙。
另外，AL公司產品培訓與參加培訓人員實際進入系統操作間隔了近一個月，這樣造成了培訓之后長時間不在系統內應用，忘記了操作流程與操作方式的局面，致使培訓效果無法得到保障。
4．數據初始化環(huán)節(jié)
數據初始化環(huán)節(jié)是ERP實施很重要的環(huán)節(jié)，初始化數據包括系統參數、靜態(tài)數據、期初數據。系統參數和靜態(tài)數據根據不同的軟件，格式和內容有較大差異，一般包括：物料資料、供應商資料、客戶資料、計量單位及轉換資料、會計科目表、會計期間等等。期初數據主要包括：總賬科目余額、應收余額(分已開票和待開票)、應付余額(分已開票和待開票)、末發(fā)貨的銷售訂單、末到貨的采購單等。
AL公司ERP軟件的系統參數由實施顧問負責，靜態(tài)數據的收集、整理由天宏公司相關人員負責。由于AL公司總部一直應用的是用友U8財務系統，靜態(tài)數據方面的收集和整理相對而言比較容易，本應該說是數據初始化的工作比較容易完成。但是由于數據初始化的過程中，雖然有計劃，但是這個計劃是一個籠統的計劃，只是規(guī)定了要完成數據初始化的工作的時間，未按天排好進度要求，并落實責任人，導致到最后期限的時候這些應該完成的工作沒有完成。
在分、子公司中，極個別公司還處于手工記賬階段，從手工記賬直接過渡到計算機進行會計核算，除了操作習慣需要時間來培養(yǎng)外，而作為手工記賬中相關期初數據的不完善也是系統遲遲無法進行初始化的原因之一。
而且在這過程中，經常會碰到因“特殊”情況而未能按計劃執(zhí)行的。最后就導致了期初數據的收集及錄入工作不能按照計劃完成，期初錄入拖期，系統只能采用補入期初至當前的發(fā)生數，拖期越長補的工作量就會越大，而且還會影響到月底的截數。
三、AL公司ERP集中財務管理系統實施中存在的問題
�。ㄒ唬┕矩攧展芾眢w系的問題
從AL公司的實際情況看，企業(yè)管理過程中的一些規(guī)章制度建設滯后，管理中存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性行為。一些既有的規(guī)章制度又執(zhí)行不力，極大地阻礙了ERP集中財務管理系統在企業(yè)的實施進度。
1．公司對財務管理的重要性認識不足
財務管理作為企業(yè)管理的中樞命脈，直接影響企業(yè)管理的好壞和企業(yè)效益的提高，財務管理涉及到企業(yè)的每一項經濟活動，是企業(yè)全員和全過程的管理，而當前企業(yè)在實際生產過程中，仍然較多存在看重生產經營、輕財務管理的現象，財務管理工作難以得到足夠的重視。AL公司ERP實施把集中財務放在第一期，對財務的重視程度還是很高的，但企業(yè)管理者對于財務管理從生產經營產生的信息反饋、提供的有關財務決策資料、對企業(yè)的經濟效益產生的促進作用認識不深，對于財務管理的目標、職能、.內容、環(huán)境等問題了解不夠。
2．公司財務管理基礎工作不夠統一、規(guī)范、標準
由于AL公司各分、子公司與總部在產品編碼、管理編碼、科目編碼等技術標準、規(guī)范不統一，造成企業(yè)內部“信息孤島”現象嚴重、給系統的集成、資源共享帶來了很大的難度，這些管理上的弱點嚴重制約了信息化建設。同時，由于各分、子公司之間缺乏統一的信息化技術標準、服務規(guī)范，也造成企業(yè)信息化在報送公司時信息處理的困難，與其它部門之間的信息化接口不良，整體應用水平不.高、綜合效益發(fā)揮不出來。
公司財務管理制度不夠完善、執(zhí)行不力如果下屬企業(yè)連已經制定的制度都沒有認真貫徹執(zhí)行，無論有多先進的信息技術也難以實現其管理的變革。實際上，信息系統是“三分技術、七分管理、十二分數據”，財務管理信息化以及企業(yè)管理信息化是一項復雜的系統工程，除了考慮技術外，還要充分考慮到信息源的組織與開發(fā)，現代信息技術與傳統產業(yè)的改造和對技術創(chuàng)新的促.‘進以及信息化對企業(yè)管理、運作模式的深刻影響。這種影響在管理信息化方面表現得.最為充分。因此，信息化的實現必須伴隨觀念、業(yè)務流程、組織結構的改造與變革才能實現。
4．公司組織結構住化、管理流程不合理的組織結構可以避免工作職責劃分上的重復或空白，合理的組織結構不僅明確了分工，也為管理控制的有效性提供了保障，也有利于減少工作上的扯皮，還有利于績效的考核。
�。ǘ┕井斍柏攧杖藛T素質問題
AL公司目前財務人員中，各年齡段分配比例較合理，但受國有體制的影響，財務人員市場意識較淡泊，競爭意識不足，對于自己范圍內的工作認真負責、按部就班，對ERP財務管理的管理理念卻沒有形成。計算機技術的應用對AL公司各方面的管理工作中起到了積極的作用，但對于部分年齡較大的財務人員，其接受新事物、自我學習能力較差，難以掌握計算機技術，計算機的普及反而制約了該部分財務人員的工作。缺乏創(chuàng)新意識。AL公司中，部分經驗豐富的財務人員缺少管理與創(chuàng)新意識，工作態(tài)度消極，作風散漫，缺乏工作熱情與激情，說明AL公司在用人機制與用人制度的建設方面存在一定的問題。
財務人員業(yè)務素質參差不齊。大部分人員具有一定的理論基礎和較強的業(yè)務工作能力，但同時也存在知識結構不合理：基礎管理、基本功不扎實；高學歷少、知識層次偏低、知識面狹窄，缺乏自下而上尤其是基層生產單位的實際工作經驗，往往只懂財務會計核算工作，而不懂現代企業(yè)的經營管理知識，包括經營管理、生產流程、技術研究開發(fā)等。在AL公司所有財務人中，會計核算型人員較多，而管理型的財務人才較少，大部分人員難以從會計核算及其他途徑獲得的資料中，研究、分析存在的問題，找出解決問題的方法和途徑，從而達到加強管理和提高經濟效益的目的。企業(yè)財務人員整體管理水平不高，高素質、復合型財務人才嚴重缺乏。部分財務人員不熟悉本崗位的工作職責，不了解公司的組織結構，缺乏工作的積極性、主動性，造成財務工作效率低下，管理成本升高。
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由于對原有財務手工業(yè)務流程的重新設計，ERP集中財務管理系統的實施在很大程度上改變了企業(yè)財務管理的業(yè)務流程。論文格式在ERP集中財務管理系統實施以前，公司基于計算機的業(yè)務系統，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統、采購系統和財務系統等。這些系統都不是基于跨部門的流程來設計的。而ERP集中財務管理系統實現了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現了跨職能部門業(yè)務處理。在這種情況下，ERP集中財務管理系統中單一的數據庫會使得過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業(yè)內部控制的許多審計線索在ERP集中財務管理系統的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP集中財務管理系統，這種依賴和信息系統本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的潛在問題。與原來依靠手工進行財務管理相比較，這種由于實施ERP集中財務管理信息化系統后對于內部控制的影響作用可通過表1來體現。
表1 手工數據處理和系統數據處理潛在問題的比較
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人工處理 |
系統處理 |
系統處理的潛在問題 |
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數據存在形式 |
書面 |
以電子形式為主 |
1.數據容易被刪改、容易毀損或泄密 |
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數據來源 |
人工收集整理 |
電子化傳遞 |
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資料可靠性 |
人工核查 |
人工和系統核查結合 |
2.對原始數據的正誤不易把握 |
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數據處理 |
完全人工 |
系統自動完成 |
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處理作業(yè) |
部門員工各司其職 |
中央系統集中處理 |
3.對系統設計要求較高，程序指令必須正確無誤 |
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纂改舞弊 |
很難 |
很難，通過系統日志及上機日志可以追溯任何時候登錄系統人員的任何操作 |
4.系統日志及操作日志過于龐大，會帶來極大的工作量 |
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錯誤發(fā)現 |
相對容易 |
比較困難 |
5.不易發(fā)現錯誤或無比 |
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資料瀏覽限制 |
一般只能看到有限的資料 |
根據權限訪問相關數據 |
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安全性 |
高 |
需要雙機熱備份、硬件口火墻、網絡殺毒軟件等過行安全防護 |
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運行成本 |
高 |
前期投入較高，以后降低 |
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效率 |
低 |
高 |
�。ㄋ模┏杀倦[性擴張的問題
ERP集中財務管理系統的復雜性決定實施該系統往往具有昂貴的價格。然而，對于天宏公司來說，在開始考慮采用ERP集中財務管理系統之前，并沒有充分了解到應用這一系統所需要的全部成本。
ERP集中財務管理系統的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。根據國外ERP系統實施的成熟經驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5-2倍。國外企業(yè)已經普遍意識到咨詢顧問在ERP系統實施過程中不可替代的作用。AL公司在實施ERP系統的時候并未認識到這一點，在系統實施過程中遇到種種困難。在實施過程中，公司并不能合理分配實施費用，并結合項目進度和時間安排將實施成本控制在計劃之內。AL公司ERP系統在實施中，軟件供貨商是按照服務天數提供服務并收取費用，如果在實施過程中出現種種預料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務天數己到，服務者或者停止服務或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數提供服務并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現象。例如，用友公司在簽定合同時會約定實施后的服務費自簽定合同之日起一年內免費，這樣實施周期的延長會縮短用戶享受免費服務的時間，構成用戶實施ERP的隱性成本。
�。ㄎ澹┫到y測試潛在的問題
對于一個復雜的ERP項目，系統上線前的測試工作是必不可少的。系統測試是對解決方案藍圖的真實模擬，通過錄入靜態(tài)數據和準備的好的測試業(yè)務數據，把解決方案實實在在地展現客戶面前，供客戶進行各種業(yè)務流程的操作，同時對發(fā)現的軟件錯誤及時協調修改、對客戶的需求進行引導，系統測試完成之后需要和客戶一起對調整后的解決方案進行簽字確認，此后解決方案一般不會再發(fā)生改變。因為解決方案的調整帶來的相關變化也需要在系統測試結束后進行調整確認。
AL公司ERP集中財務系統的實施，未采取錄入初始化數據后對所有模塊集中進行測試的方式，而是采用邊測試邊上線的方式，即初始化一個模塊測試一個模塊的方式，這樣就造成了有些模塊尚未進入到系統測試階段，而有的模塊已經開始應用起來的狀況，這樣做的益處在于有些模塊可以讓用戶盡快的熟悉，弊端在于模塊是系統的構成部分，模塊間的先后使用也是有邏輯關系的，例如軟件中，客戶化是系統初始化的起點，先進行參數、基本檔案的設置后以備其它模塊的使用，而客戶化的過程是要搜集用戶基本檔案的過程，AL公司一是因為開始實施方未對其整理基本檔案的時間、工作的進度進行規(guī)范地控制，二是AL公司一些會計下屬成員單位中自身的會計基本檔案就很不規(guī)范，整理這些不規(guī)范的檔案就是一件工作量很大的事，增加了初始化的時間，系統測試也無法各個模塊同時進行。
四、AL公司ERP集中財務管理系統實施中問題的解決對策
�。ㄒ唬┕矩攧展芾眢w系的進一步完善
ERP集中財務管理系統不僅是一種先進的管理工具，還融合了先進管理思想，只有深刻理解、消化吸收了新的管理理念并結合企業(yè)實際情況加以運用，實現企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP集中財務管理系統帶來的效益。然而ERP集中財務管理系統只是工具，對于AL公司而言，只有提高財務管理整體水平才能確保ERP集中財務管理系統的充分利用，進而確保財務管理在企業(yè)管理中的核心地位。
1．觀念轉變與財務管理中心地位的確立
財務管理是企業(yè)經濟管理的中心，所以加強財務管理的職能認識，強化企業(yè)財務管理的職責非常必要。AL公司企業(yè)上下都要確立財務管理的中心地位，從根本上轉變觀念，正確處理好生產、經營、技術、財務管理等之間的關系。在生產、經營決策中，認真重視財務部門的意見和建議；在日常工作中，應積極支持財務部門依法理財、聚財和生財。只有當各級、各部門領導以及廣人員工充分認識財務管理的重要性，企業(yè)的財務管理才能真正地得到強化，使之真正有效地為生產經營服務，切實促進企業(yè)經濟效益的提高。
以財務管理為核心，所強調的是財務管理的核心地位，決不是要忽略或否定企業(yè)的其他管理工作的作用。財務預算指標的完成，財務管理目標企業(yè)目標的實現仍然依賴企業(yè)各項具體管理工作的配套和服務管理、質量管理、技術管理等。企業(yè)的其他管理工作和財務管理之間相互滲透，是以財務管理思想來指導和實現企業(yè)經營的總目標。因此，以財務管理為核心就是把價值管理的觀念落實到企業(yè)管理的每一個人，每個過程和環(huán)節(jié)。而這個需要一個較長期的過程，不是上一套ERP系統就能簡單解決的。
2．財務管理內容拓展與財務管理方法更新
財務管理內容除傳統的資金管理和財物管理外，還應向金融風險、資本經營、稅金以及人力資源管理等更多方面拓展。財務管理方法應結合企業(yè)實際，適時更多地應用量性財務管理方法，如建立以全面預算管理為控制模式的財務管理體系，財務預算、滾動預算、投資決策及風險決策等比如在投資決策方面，應盡量降低投資風險，應建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益：要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度，結合投資過程的控制和監(jiān)督，并對投資的效益進行分析和考核，總結經驗，揚長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益。
�。ǘ┘訌娯攧杖肆Y源的開發(fā)與管理
現代企業(yè)管理要求財務管理人員除了精通會計、審計、財務管理理論與方法，具有一定的時間工作經驗，熟悉企業(yè)經營管理的全過程和與之相關法律規(guī)范外，還需熟練掌握和運用專業(yè)技能、外語、寫作計算機知識，適時更新知識結構，具有全局觀念和組織協調能力以及對資本市場的敏銳洞察力，具有開放性思維和創(chuàng)新意識企業(yè)努力為其參與企業(yè)經營管理和決策創(chuàng)造條件，使之適應日趨激烈的市場競爭和企業(yè)不斷改革發(fā)展的需要。因而AL公司在這方面要高瞻遠矚、系統規(guī)劃，加大財務人員培訓以及引進高級財務人員的力度，也就是說，企業(yè)在財務人力資源的開發(fā)與管理方面，應遵循“引進稀缺的，用好現在的，培養(yǎng)將來的”原則，培養(yǎng)復合型的會計人才，適應不斷深化的企業(yè)信息化建設的財會人員，不僅應掌握扎實的會計知識和技能，還應對計算機和財務管理知識有比較深刻的了解，這樣才能根據本單位的自身特點，為單位預測、決策和控制等管理工作服務，從根本上保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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針對實施ERP集中財務管理系統過程中所存在的關于內部控制方面的潛在問題，AL公司在內部控制方面應該做好如下工作：
1．組織控制。AL公司的組織結構確定了各個部門和員工之間的職責聯系，它是一種內在的控制。在設計企業(yè)的組織結構時要體現職責分割目的，合理進行工作分工，相互制衡，尤其要分離不宜兼容的工作。
2．流程控制。企業(yè)一切經濟活動都有自己獨有的流程，工作步驟環(huán)環(huán)相扣。在工作流程設計時不僅要考慮工作的銜接和傳遞，還要考慮步驟和步驟之間的工作審核。因為在ERP集中財務模式下很多數據只以電子形式存在，所以更要求相關審核人員仔細核對。
3．權限控制。ERP集中財務管理系統使用者是以用戶ID和密碼登錄的，每個人根據在企業(yè)擔當不同的職責享有不同的操作、交易處理、一審核和查閱等權限，一般說來職務越高權限越高，專職系統管理員的權限是最高的，他們可以修改程序、數據庫、個人權限等系統初始設置。
4．責任控制。在系統設計之初，應考慮到各個組織部門、工作崗位的職責界定，明確職責歸屬。在運行中一旦出現問題，可以迅速查清責任人，最小限度影響系統整體運作。[LunWenData.Com]
5．安全控制。AL公司在實施ERP集中財務管理系統時必須在系統中設置安全防護設置，如防火墻、殺毒卡、加密卡、數據庫定時備份等等，另外必須建立一套完整有效的系統運行管理制度，嚴格督促各部門、員工執(zhí)行。在輸入、處理、輸出過程中，確保相關行為的準確性，及時發(fā)現、更正各種異常信息。
6．人員控制。對人員控制一方面通過權限的授予，另一方面要加強員工的職業(yè)道德教育(特別是系統管理員和高級管理人員)，注意保密，防止內部人為的破壞。
7．操作紀錄控制。ERF集中財務管理系統也是一個復雜的網絡系統，由于電子技術本身的特點，很多諸如修改、刪除之類的行為只有通過系統原始操作紀錄來查閱，因此保存完整的操作紀錄對未來解決出現的問題有著重要的幫助。
8．軟硬件控制。設置專門系統管理人員，確保系統硬件、軟件、程序的正常運轉。在ERP集中財務系統的實施過程中，對于潛在問題的控制，通常不是孤立地應用某一種策略來處理，而是幾種策略的綜合應用，而且貫穿于實施過程中的各項活動。
�。ㄋ模┏杀倦[性擴張的控制
AL公司要對對實施ERP集中財務管理系統的成本進行嚴格的控制。這些成本通常包括：硬件及網絡建設費用、系統軟件費用、應用軟件費用、培訓費用、實施費用及維護費用等。根據國外成熟經驗，一般實施咨詢費用是軟件費用的1-2倍，在國內，實施費用一般為軟件費用的0.3-0.5倍。因此要注意：公司一定要做好充分思想準備預算要考慮到各種可能的意外情況；除此以外，還要做好合理的規(guī)劃、充分的資料準備、嚴格的實施過程控制、有效的結果評估以有系統安全設計、災難防范設計等，這些都是系統成功實施、取得良好效果的保證。
�。ㄎ澹┫到y測試的認真準備
1．系統測試的目的
ERP的系統測試也就是軟件功能的模擬運行與評審，有學習和試用的性質，其最終目標是對比判斷軟件的功能是否滿足企業(yè)的需求，如果和目標有差距，要找出合理的解決方案，通過系統測試要達到以下目的：
(1)深入了解ERP，分析它同現行管理的差異；
(2)熟悉軟件，學習使用軟件的各種指令、功能、測試軟件的運算速度；
(3)弄清各種數據之間的關系以及一種數據的準確程度對其它數據的影響：
(4)弄清軟件各種報表的作用，學會運用系統提供的報表來分析問題和決策：
(5)發(fā)現容易混淆的觀點，在培訓時重點講解；
(6)為全面運行ERP系統提供管理經驗；
(7)研究軟件功能和企業(yè)目標及原定方案之間的差異，以便制定解決方案；
(8)根據系統的要求，提出管理改革方案；
(9)發(fā)現軟件的功能不足，制訂二次開發(fā)和軟件用戶化方案；
(10)驗證或測試用戶化和二次開發(fā)(如果有的話)的可執(zhí)行性；
(11)檢查數據的準確性與合理性，確定系統運行用到的各種參數；
(12)編制實施ERP的工作準則與工作規(guī)程并測試其完整性、實用性；
(13)測試的最終結果要使ERP系統真正運行起來，使企業(yè)全體員工親眼目睹ERP模式的做法和實效。
2．系統測試的方法與步驟
(1)數據準備。AL公司在運行ERP集中財務管理系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量的分析研究工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。在人員、基礎數據己經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調試活動。
(2)軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試，也稱計算機模擬。原型測試的最終目的是檢查軟件的功能與企業(yè)的需求和目標的匹配情況，如有差距，找出合理的解決方案，確有必要時才進行二次開發(fā)。由于ERP集中財務管理系統是信息集成系統，所以在測試時，應對全系統進行測試，各個相關部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。
(3)模擬運行。在基本掌握軟件功能的基礎上，接下來就是根據企業(yè)需要對ERP集中財務系統進行用戶化與必要的二次開發(fā)。用戶化與二次開發(fā)以后，必須再進行一次模擬，這是帶有實戰(zhàn)性的模擬運行。選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統，帶著企業(yè)日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將ERP集中財務管理系統的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完蓋
(4)模擬運行效果評價。對ERP集中財務管理模擬運行效果評價，要在有關管理專家參與的情況下進行，結合ERP集中財務管理模擬運行情況對企業(yè)的管理機制、管理方法、管理基礎、業(yè)務流程、過程控制、組織結構、規(guī)章制度和信息集成等方面的內容進行詳細的評審，既要定性的反映ERP模擬運行后在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又要用相關經濟指標定量的反映出ERP集中財務管理系統模擬運行中存在哪些不足和問題。具體評價內容主要包括以下四個方面：①系統模擬運行的各種基礎數據是否準確、及時；②系統是否對整個供應鏈管理中的各相關環(huán)節(jié)進行有效的計劃和控制；③有無促使企業(yè)在管理模式、業(yè)務流程、信息集成、科學決策和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生改進、提高和創(chuàng)新；④通過財務分析，確定ERP集中財務管理系統模擬運行是否在加強財務管理、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售和改善客戶服務等方面產生相應的經濟效益。[論文網]
