四個百年衛(wèi)浴品牌疑退出市場，國內(nèi)市場將受影晌？
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吉博力年初宣布對四個子品牌進(jìn)行整合，如今整合工作正式提上日程。外媒日前報道，包括法國ALLIA、德國凱樂瑪、意大利寶茲和荷蘭Sphinx在內(nèi)的四個衛(wèi)浴品牌，將在2020年冬季前淡出當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
吉博力四子品牌兩年內(nèi)退出歐洲市場
據(jù)法國媒體lemoniteur報道，吉博力決定在2020年冬季前讓ALLIA退出歐洲市場，面臨同樣命運的還有凱樂瑪（KERAMAG）、寶茲（POZZI-GINORI）和Sphinx三個品牌。據(jù)悉，ALLIA末尾一批刻有該品牌標(biāo)志的產(chǎn)品將在2020年1月推出，隨后生產(chǎn)的產(chǎn)品將被統(tǒng)一為吉博力品牌。吉博力此舉旨在減少因多個品牌帶來的物流及業(yè)務(wù)之復(fù)雜性，推動集團(tuán)發(fā)展。
報道指，吉博力在2014年收購ALLIA，此后數(shù)年間，吉博力在法國的銷售額有近半由ALLIA貢獻(xiàn)。ALLIA法國營銷負(fù)責(zé)人指出，集團(tuán)早于兩年前開展品牌整合工作，整合將簡化溝通成本，避免重復(fù)的品牌傳播工作，而且對于原品牌的經(jīng)銷商來說，整合后的吉博力品牌將不再是他們的競爭對手。
吉博力年初宣布將在2019年整合ALLIA、凱樂瑪、寶茲和Sphinx四個品牌，統(tǒng)一整合為吉博力，這一舉措對該集團(tuán)意義重大。在消費者的印象中，吉博力的產(chǎn)品主要為排水系統(tǒng)、隱蔽式水箱等，是一個“墻后”企業(yè)，四個子品牌則長期專注可見的衛(wèi)浴產(chǎn)品，是“墻前”企業(yè)。吉博力希望籍由吸收整合這些子品牌，將吉博力（Geberit）品牌從“墻后”推向“墻前”，推動品牌升級。
被整合的四個品牌均為原新樂陶集團(tuán)旗下品牌
吉博力此舉是早年一宗大型并購的延續(xù)。2015年，吉博力收購了被稱為歐洲衛(wèi)浴領(lǐng)導(dǎo)者的芬蘭新樂陶(SANITEC)集團(tuán)，而這次整合的四個品牌原本均屬于該集團(tuán)。
其中，ALLIA是法國知名衛(wèi)浴品牌，其歷史可追溯至1892年，在歐美衛(wèi)浴企業(yè)紛紛在中國及東南亞開設(shè)工廠的今天，ALLIA仍堅持法國本土制造，并且維持著在歐洲市場的高占有率。寶茲來自意大利，由Ginori先后合并GiulioRichard、Laveno及Pozzi等幾家衛(wèi)浴企業(yè)而組成，Ginor創(chuàng)立于1735年，至今已有近300年歷史；SPHINX是荷蘭的高級衛(wèi)浴品牌，專注衛(wèi)浴生產(chǎn)150年以上，每年銷售額約荷幣十億元；德國凱樂瑪在四個品牌中資歷更淺，但1903年成立的它至今也有100多年的歷史。
據(jù)吉博力新的財報，該集團(tuán)2018年1-9月銷售額達(dá)2371百萬瑞士法郎，整體增長7.7%。但和亞太地區(qū)13.8%的增長率相比，歐洲市場增長率僅為2.7%。此次吉博力在歐洲大本營整合多個品牌，可見有振興歐洲的決心，未來吉博力在該地區(qū)的表現(xiàn)值得業(yè)界關(guān)注。
業(yè)務(wù)整合成近年主流
近年來，在企業(yè)并購之外，業(yè)務(wù)整合也是衛(wèi)浴行業(yè)的主旋律，不少企業(yè)為經(jīng)營做減法，整合復(fù)雜業(yè)務(wù)，削減會計流程，降低經(jīng)營成本，有企業(yè)已取得不錯的成效。
惠達(dá)：
今年2月，惠達(dá)衛(wèi)浴公告，其全資子公司唐山惠美建筑陶瓷有限公司已取得了唐山市豐南區(qū)市場監(jiān)督管理局下發(fā)的《準(zhǔn)予注銷登記通知書》，至此，惠達(dá)衛(wèi)浴完成對惠美陶瓷的吸收。據(jù)了解，惠達(dá)衛(wèi)浴合并惠美陶瓷的消息在2017年8月傳出，根據(jù)相關(guān)公告，此次合并是為了“整合資源、降低管理成本、提高資產(chǎn)使用效率”。
TOTO：
同樣在2月，TOTO宣布對旗下兩家全資子公司TOTOAQUAIR和TOTOENGINEERING進(jìn)行合并，同時建立新公司TOTOAQUA-ENG，注冊資金為1億日元，新公司已于4月1日開始經(jīng)營。據(jù)了解，被合并的兩家公司有一定的業(yè)務(wù)重合，例如均有向客戶提供住建設(shè)備的安裝、施工服務(wù)。TOTO希望透過合并，統(tǒng)合兩家公司持有的施工體制，以提高服務(wù)水平。
驪�。�
在經(jīng)過早年多個并購動作后，驪住近段時間也積極進(jìn)行減法。本財年起，驪住將廚房部門和衛(wèi)浴部門合并，構(gòu)成新的水科技事業(yè)部，籍此推動事業(yè)增長。而在去年底，驪住集團(tuán)就將子公司LIXIL持有的驪住海爾住建設(shè)施（青島）有限公司的51%股份，以4.46億元的價格將其全部出售給海爾，以簡化業(yè)務(wù)。
并購非一勞永逸
近幾年，衛(wèi)浴行業(yè)發(fā)生多宗大型收購，國外較著名的有吉博力收購新樂陶、驪住收購高儀和美標(biāo)，國內(nèi)則有海鷗住工收購四維衛(wèi)浴、麥格米特收購怡和衛(wèi)浴等。通過并購，企業(yè)能快速完善產(chǎn)品布局，試水新興領(lǐng)域，借此擴(kuò)大市場份額�，F(xiàn)階段，這無疑成為企業(yè)做大的捷徑之一。
但是，并購并非一勞永逸，企業(yè)還需面對并購后的一系列問題。有些并購雖然能為企業(yè)帶來巨大收益，隨之而來的則是管理和溝通的復(fù)雜化；有些并購無異于“踩雷”，不但不賺錢，甚至可能導(dǎo)致虧損。可見，無論企業(yè)對資本操作多么嫻熟，但真正考驗企業(yè)的卻是接下來的管理和改革措施。
