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成功招聘民企高管的最佳辦法

2015-09-15 09:40:56 安裝信息網(wǎng)

作者：鄭曉蒙

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要想招聘到合格高管，首先需要明確，具備什么特質(zhì)的人才能適應(yīng)民企的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理需求。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)面臨生存壓力，崇尚結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄。因此，它們需要的高管應(yīng)該具備以下三大特點(diǎn)：一是主人翁心態(tài)，從企業(yè)家的角度思考問(wèn)題，有強(qiáng)烈的成就欲望；二是探索型領(lǐng)導(dǎo)，總是會(huì)想還有沒(méi)有更好的解決方法，總是質(zhì)疑甚至否定自己以前的做法；三是做“純”的人，雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，但仍能達(dá)到就事論事的境界，從而獲取民企老板和下屬的信任。如果HR明確了民企高管所需具備的上述特質(zhì)，就能在招聘源頭進(jìn)行把控，在一定程度上提高招聘成功率。然而，掌握高管必須具備的特質(zhì)僅僅是邁向招聘成功的第一步，在具體招聘過(guò)程中，仍然存在諸多困難和挑戰(zhàn)，需要民企HR小心應(yīng)對(duì)，逐個(gè)破解。

作為一名HR老將，我從跨國(guó)公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)民企，先后在好孩子集團(tuán)、復(fù)星醫(yī)藥負(fù)責(zé)HR工作十多年，其間，親歷并深刻體會(huì)到民企招聘高管之不易。在此，我總結(jié)了自己二十多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，梳理出了民企高管招聘中可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。如果民企HR掌握了這些方法，或許就能較為輕松地為老板招聘到合適高管了。

①招聘需求的變化和確認(rèn)

很多時(shí)候，民企老板在招人需求方面表現(xiàn)得相當(dāng)善變——可能今天很著急要人，明天又不著急了；還有的時(shí)候，幾位高管之間對(duì)于到底要不要招人都沒(méi)有達(dá)成一致意見(jiàn)。事實(shí)上，在民企快速發(fā)展和變化的今天，出現(xiàn)這樣的情況實(shí)屬正常。但是，盡管屬于正常現(xiàn)象，問(wèn)題總還是要解決的，而解決問(wèn)題的重任毫無(wú)懸念地落在了HR身上，畢竟最終是要由HR去負(fù)責(zé)招聘的。那么，HR又該如何解決這些難題呢？

首先要“修煉內(nèi)功”，深入了解公司的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)方向，以及遇到的挑戰(zhàn)，從而形成自己的判斷。因?yàn)橹挥羞@樣，HR才能更容易地理解老板的需求，并能更有效地和高管探討是否要招人這個(gè)問(wèn)題。其次，要不斷、及時(shí)地與高管溝通，從而及時(shí)修正招聘需求。此外，要以“事”（如企業(yè)遇到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、具體狀況等）來(lái)決定招聘的方向，以“人”（即候選人）的實(shí)際情況來(lái)調(diào)整招聘時(shí)所采取的具體做法。這一點(diǎn)尤為重要。人們?cè)诳紤]問(wèn)題時(shí)往往容易被“人”的因素所迷惑，以致忘記了做事的初衷。

在與老板討論時(shí)也許會(huì)出現(xiàn)這樣一種狀況：HR認(rèn)為根據(jù)公司現(xiàn)狀這個(gè)崗位不需要招聘，而老板卻堅(jiān)持己見(jiàn)。這時(shí)候，HR-定要擺正自己的位置——如果經(jīng)過(guò)深入探討老板仍然認(rèn)為需要招聘，那么HR就要義無(wú)反顧、全力以赴地去招人。往有更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖。

②崗位要求的清晰和具體

明確了到底要不要招人這個(gè)問(wèn)題后，HR還應(yīng)該與老板和高管們確定所招聘崗位的具體要求是什么。在這個(gè)步驟中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的情況：老板對(duì)所招聘崗位的要求總是在變。目前，中國(guó)的大部分民營(yíng)企業(yè)由于經(jīng)驗(yàn)不足，資源稀缺，往往只能不斷探索最佳商業(yè)模式，其中可供參考借鑒的成熟模式和經(jīng)驗(yàn)少之又少。這些致使民企的崗位職責(zé)、授權(quán)并不清晰，或者說(shuō)一直處在變化中，因此很多崗位是隨著企業(yè)的發(fā)展新冒出來(lái)的，在最初對(duì)于崗位需求這樣的基本問(wèn)題不明確也就不足為奇了。

要明確崗位需求，最有效的方法是HR與老板進(jìn)行深入探討。只不過(guò)在進(jìn)行探討之前，HR要做一些功課——除了要深入了解公司的經(jīng)營(yíng)模式、贏利模式外，還要弄明白：公司目前遇到了哪些挑戰(zhàn)；對(duì)于這些挑戰(zhàn)，只有老板一個(gè)人在應(yīng)對(duì)，還是有其他人一起應(yīng)對(duì)；無(wú)論是誰(shuí)在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，結(jié)果如何，等等。基于上述認(rèn)識(shí)，HR除了要能通過(guò)與老板的深入探討明確崗位需求外，還要能對(duì)所招聘人才需要具備的能力、背景，以及這些人才通常都任職于什么樣的企業(yè)等問(wèn)題有一個(gè)清晰的輪廓和概念。當(dāng)HR對(duì)這些問(wèn)題有了清晰的答案，就能建立起招聘的信心，后續(xù)工作的展開(kāi)也就順理成章了。

③渠道的選擇

明確了招聘需求和崗位要求之后，就可以選擇招聘渠道了。一般高管招聘的渠道無(wú)非是內(nèi)部推薦和獵頭兩種，這里重點(diǎn)討論如何選擇獵頭公司。有一個(gè)基本原則可供參考，即：如果HR所在民企名氣不大，就應(yīng)該選擇知名的獵頭公司，這樣可以借獵頭公司的名氣為企業(yè)做背書(shū)，從而吸引到優(yōu)秀人才；如果所在企業(yè)名氣夠大，那就沒(méi)有必要為獵頭的名氣買(mǎi)單了。

通常而言，HR會(huì)根據(jù)獵頭公司尋找合適候選人的速度和質(zhì)量來(lái)評(píng)判獵頭的水平，但事實(shí)上，高水平的獵頭公司（不一定名氣就大）應(yīng)該是在相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠根據(jù)市場(chǎng)上的人才現(xiàn)狀為HR提供專業(yè)建議。這一點(diǎn)對(duì)于民企而言，尤為重要。如果經(jīng)過(guò)前面?zhèn)€招聘步驟，HR與老板已經(jīng)就招聘人才與崗位達(dá)成了共識(shí)，那么在這個(gè)步驟，HR需要與獵頭顧問(wèn)就招聘崗位以及所需人才進(jìn)行深入探討，由獵頭根據(jù)其對(duì)市場(chǎng)的了解再次驗(yàn)證企業(yè)對(duì)于人才和崗位的需求是否切實(shí)，能否實(shí)現(xiàn)。

④對(duì)候選人的服務(wù)和評(píng)估

服務(wù)候選人對(duì)于獵頭公司推薦的候選人，HR不能依賴于獵頭公司向其介紹招聘企業(yè)的全貌，這些工作應(yīng)該由HR來(lái)做。換句話說(shuō)，當(dāng)HR第一時(shí)間接觸到候選人時(shí)，就應(yīng)當(dāng)為其提供專業(yè)的服務(wù)，比如介紹企業(yè)文化、所聘崗位的工作內(nèi)容和具體要求，以及面試人的背景信息，等等。HR之所以要向候選人提供上述服務(wù)，是因?yàn)檫@樣做可以達(dá)到兩個(gè)重要目的：

其一，能夠幫助候選人在面試時(shí)充分展現(xiàn)個(gè)人亮點(diǎn)。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，有不少人持有不同看法，覺(jué)得這樣做是在變相幫助候選人通過(guò)面試。我自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題也斗爭(zhēng)了好長(zhǎng)時(shí)間，但后來(lái)我覺(jué)得如果HR對(duì)每一位候選人都提供同樣的服務(wù)與幫助，那么對(duì)于候選人以及招聘流程而言就是公平的。畢竟，在人才難求的今天，HR理應(yīng)盡力避免因?yàn)楹蜻x人發(fā)揮失常而造成面試人的誤判；再者，與跨國(guó)公司標(biāo)準(zhǔn)的面試體系相比，有些民企老板在進(jìn)行面試時(shí)顯得更為隨意，有時(shí)候就容易忽略真正的人才。

其二，通過(guò)細(xì)致入微的專業(yè)服務(wù)，HR實(shí)際上是在為整個(gè)招聘流程增加價(jià)值。因?yàn)樵谂c候選人的交流中，HR可以通過(guò)真誠(chéng)的服務(wù)，讓候選人感受到“你很友善、很專業(yè)；你有服務(wù)精神，為我著想”，這在無(wú)形中拉近了HR與候選人的關(guān)系，更利于后續(xù)簽訂offer等工作的開(kāi)展。

有關(guān)HR在招聘中所提供服務(wù)的價(jià)值究竟有多大，通�？梢酝ㄟ^(guò)質(zhì)量、速度和成本這三個(gè)因素來(lái)衡量。但是我個(gè)人認(rèn)為，這三個(gè)因素中，速度（即找到面試候選人的效率）是最重要的。因?yàn)樵诿嬖囘@件事上，HR并不是最終做決定的角色，因此快速找到合適的人才是最重要的。

評(píng)估候選人民企招聘高管，通常需要經(jīng)過(guò)幾輪面試，這當(dāng)中難免會(huì)發(fā)生不同面試人對(duì)同一位候選人持有不同意見(jiàn)的情況-HR覺(jué)得候選人不錯(cuò)，老板卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點(diǎn)；或者直接領(lǐng)導(dǎo)與更高階領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不統(tǒng)J;再或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR的觀點(diǎn)不一樣。這時(shí)候，HR可以從兩方面著手解決問(wèn)題：一是讓每一位面試人都了解其他面試人對(duì)候選人的評(píng)估意見(jiàn)；二是創(chuàng)造一個(gè)能讓所有面試人面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)。不妨把面試人召集起來(lái)集體討論對(duì)候選人的看法，當(dāng)然在開(kāi)始討論之前，HR必須重申這個(gè)招聘崗位的需求，并要求每一位面試人務(wù)必以崗位需求——而非自己的主觀內(nèi)心——為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。

除了從崗位需求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估外，HR還應(yīng)該對(duì)候選人本身有個(gè)判斷，比如他的性格特點(diǎn)、為人處世的風(fēng)格、價(jià)值觀，等等。如何準(zhǔn)確評(píng)估候選人？這里介紹一個(gè)簡(jiǎn)單的方法——算命。算命其實(shí)是一種科學(xué)方法的運(yùn)用——觀察、假設(shè)、驗(yàn)證。算命先生跟客人談話，這叫“觀察”；然后告訴客人“你的命運(yùn)如何”，即對(duì)客人的判斷，這叫“假設(shè)”；客人聽(tīng)完之后立馬就有了反應(yīng)，算命先生從客人的反應(yīng)中判斷先前的假設(shè)是否成立，這叫“驗(yàn)證”。同理，HR可以通過(guò)與候選人的談話進(jìn)行“觀察”；然后把自己的判斷告訴候選人，提出“假設(shè)”；候選人可能贊同或者不贊同HR的評(píng)估，由此做出的反饋正好“驗(yàn)證”了HR的假設(shè)。

這一方法有助于提高HR的識(shí)人水平，并且能提高HR的溝通和表達(dá)能力。很多時(shí)候，我們明明知道候選人是否適合所應(yīng)聘的崗位，卻很難把這種感覺(jué)表達(dá)清楚。老板可以憑感覺(jué)告訴HR“這個(gè)人我喜歡或者不喜歡”，但HR不可以將這樣的話原封不動(dòng)地傳達(dá)給候選人，而是必須給出專業(yè)的判斷。中國(guó)人往往不習(xí)慣當(dāng)面評(píng)價(jià)對(duì)方，事實(shí)上，如果HR能在較短時(shí)間的接觸后準(zhǔn)確說(shuō)出候選人的特點(diǎn)，被認(rèn)可的候選人往往會(huì)非常高興，會(huì)打心底里佩服HR的專業(yè)性，甚至產(chǎn)生“士為知己者死”的效果。因此，我建議HR多練習(xí)這個(gè)方法，相信不出一年，識(shí)人水平會(huì)大大提高。

⑤招聘流程的安排

通常的面試順序是，先由HR進(jìn)行篩選，然后由用人部門(mén)或直屬上級(jí)面試，最后再由更高階的領(lǐng)導(dǎo)面試。然而在現(xiàn)實(shí)中，無(wú)論是民企還是跨國(guó)公司都有可能在人才選拔上存在一些問(wèn)題，比如武大郎開(kāi)店，不要高人——這種情況在一些企業(yè)比較常見(jiàn)。這類(lèi)問(wèn)題的解決方法有很多，面試人順序的安排就是其中之一。為了避免優(yōu)秀人才在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或崗位直屬上級(jí)這個(gè)層級(jí)“夭折”，HR可以安排部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)先來(lái)面試候選人，再讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試。這樣做當(dāng)然會(huì)令一些人不開(kāi)心，HR不妨巧妙一些，先不說(shuō)招聘的崗位，就說(shuō)有個(gè)候選人還不錯(cuò)，讓上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)看看，先定人，再定崗。事實(shí)上，在民企高速發(fā)展的過(guò)程位，充滿變數(shù)，這樣的說(shuō)辭也完全合乎情理。

⑥最終候選人名單的確認(rèn)

經(jīng)過(guò)層層篩選，好不容易精挑細(xì)選出的候選人名單，老板為何遲遲做不出最后決定？許多HR非常頭疼，覺(jué)得老板太挑剔，要么嫌候選人不夠優(yōu)秀，要么嫌對(duì)方要價(jià)太高。其實(shí)，老板的頭也很大，因?yàn)槔习鍖?duì)于高管這個(gè)職位上的人抱有很高的心理期望，所以很難有一個(gè)完美的人選出現(xiàn)。這時(shí)，HR不妨推薦兩三位比較合適的候選人給老板，讓老板進(jìn)行綜合比較。如果把候選人逐個(gè)推薦給老板，老板可能一個(gè)都不滿意，放在一塊兒比較，他就容易挑選出一個(gè)相對(duì)合適的人選。

⑦薪資的討論和確定

到底應(yīng)該給新高管開(kāi)多少價(jià)錢(qián)合適？這是一個(gè)讓人為難的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，薪酬的制訂有兩種方式：市場(chǎng)價(jià)格和公司內(nèi)部薪酬機(jī)制。但在招聘高管時(shí)，這兩種方式并不適用，真正合適的價(jià)格應(yīng)該是候選人目前的實(shí)際收入水平。因?yàn)檫m合某個(gè)高管職位的人選其實(shí)并不多，他們的實(shí)際收入水平才能反映真正的市場(chǎng)價(jià)格。同樣地，建議HR將兩三位候選人的收入水平、期望薪酬提供給老板，讓老板了解這個(gè)職位的平均市場(chǎng)價(jià)格，在心理上就不至于會(huì)覺(jué)得候選人要價(jià)太高。無(wú)論在民企還是外企，空降兵的薪酬一般都要比內(nèi)部員工高——誰(shuí)都想通過(guò)跳槽漲薪。不同的是，外企由于整體薪酬較高，基本工資占比較高，所以空降兵與內(nèi)部員工的薪資差距不會(huì)太大；而處于發(fā)展中的民企則整體薪酬水平偏低，獎(jiǎng)金占比較大，差距就比較大，所以在確定薪酬時(shí)還要考慮空降兵與內(nèi)部員工的平衡問(wèn)題。對(duì)于候選人提出的期望薪酬，HR不要評(píng)論要價(jià)高低，應(yīng)該盡可能保持中立。建議HR了解清楚候選人目前收入的構(gòu)成情況、具體數(shù)目，與期望薪酬放到一張表格里進(jìn)行比較，計(jì)算出增長(zhǎng)百分比，用數(shù)據(jù)提醒候選人期望薪酬是高了還是低了。

⑧offer的討論和簽署

有些企業(yè)喜歡把offer中有關(guān)獎(jiǎng)金等事宜寫(xiě)得模糊一點(diǎn)，這樣后續(xù)的靈活性更大。我認(rèn)為應(yīng)該盡可能把offer寫(xiě)清楚，并且HR有責(zé)任推動(dòng)企業(yè)和候選人共同將這些問(wèn)題弄清楚。以獎(jiǎng)金為例，有些企業(yè)會(huì)籠統(tǒng)地描述“獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人和公司情況來(lái)確定”——這樣的表述往往會(huì)造成一些不必要的后續(xù)問(wèn)題。準(zhǔn)確、明晰的表述應(yīng)該是，目標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是什么、如何計(jì)算、計(jì)算公式是怎樣的，等等。

⑨背景調(diào)查

對(duì)于高管的招聘，背景調(diào)查非常重要，但也難以開(kāi)展，因?yàn)楂@得真實(shí)信息的確比較困難。建議大家可以從這幾方面進(jìn)行：第一，前任公司對(duì)候選人獎(jiǎng)懲的書(shū)面記錄，這些記錄相對(duì)而言是比較客觀的。第二，請(qǐng)前任公司中的朋友，最好是業(yè)務(wù)條線上對(duì)候選人比較熟悉的朋友，客觀評(píng)價(jià)候選人的特點(diǎn)，比如管理特點(diǎn)、工作風(fēng)格，避免主觀判斷候選人的好壞。因?yàn)榕笥阎g信任度相對(duì)高，比較容易做到知無(wú)不言。第三，請(qǐng)第三方公司進(jìn)行背景調(diào)查。

⑩與候選人保持聯(lián)系

接受offer的候選人最后不來(lái)了，這個(gè)問(wèn)題很要命。為了避免這種情況，在候選人接受offer后，HR要經(jīng)常與對(duì)方保持聯(lián)系，了解他的動(dòng)態(tài)和真實(shí)想法。這里有一個(gè)重要前提，HR必須與候選人建立信任，而建立信任的關(guān)鍵是讓候選人覺(jué)得HR總是為他著想。以公司福利為例，在候選人詢問(wèn)之前，HR就主動(dòng)將公司的福利待遇悉數(shù)告知；或者像擠牙膏似的，候選人問(wèn)一點(diǎn)，HR回答一點(diǎn)——毫無(wú)疑問(wèn)，后一種情況會(huì)讓候選人感到HR對(duì)他有所防備。此外，HR還應(yīng)該仔細(xì)考慮候選人人職后的交通、住房、醫(yī)療、差旅安排、子女入學(xué)等細(xì)節(jié)問(wèn)題；尤其是對(duì)于來(lái)自外企的高管，他們習(xí)慣了外企優(yōu)厚的福利待遇，來(lái)到民企后難免會(huì)產(chǎn)生心理落差，如果民企HR對(duì)于這些細(xì)節(jié)考慮不足，就容易破壞候選人對(duì)民企的印象以及來(lái)民企工作的信心。

⑪上崗后的支持和輔導(dǎo)

即便是新聘高管已經(jīng)入職，開(kāi)始工作了，HR仍然應(yīng)該將其作為自己的重點(diǎn)客戶，提醒他們?nèi)绻⒁庖韵滤膫€(gè)方面，將更容易在公司站穩(wěn)腳跟：

一是要樹(shù)立學(xué)習(xí)心態(tài)。過(guò)去的成功并不都建立在個(gè)人的能力之上，老東家提供的平臺(tái)和資源優(yōu)勢(shì)也發(fā)揮了巨大作用，因此新聘高管必須將心態(tài)歸零。HR要幫助他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，不要拿過(guò)去與現(xiàn)在做比較，應(yīng)該“活在當(dāng)下”，并指導(dǎo)他們多向上級(jí)、平級(jí)、下屬學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處。

二是要幫助下屬。HR要提醒高管，在民企，幫助下屬就是幫助自己活下來(lái)。在外企，許多高管習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令，因?yàn)橄聦偻ǔ６紩?huì)自覺(jué)自愿地完成任務(wù)，培養(yǎng)下屬更多的是公司層面的責(zé)任。在民企可不是這樣，下屬根本不會(huì)服從缺乏威望的領(lǐng)導(dǎo)。民企的崗位責(zé)任相對(duì)模糊，下屬有種種理由推脫工作，光桿司令在企業(yè)里寸步難行。另一方面，民企員工的整體素質(zhì)相比外企員工較低，能力上也存在差距。因此，HR要協(xié)助新聘高管在思維方式、基本技能、專業(yè)水平等方面幫助下屬成長(zhǎng)，只有當(dāng)下屬對(duì)高管產(chǎn)生信任，高管開(kāi)展工作時(shí)才能游刃有余。

三是要弄清楚老板最頭疼的是什么。只有這樣，新聘高管才能盡快明確自己的工作重點(diǎn)，快速取得階段性突破。

四是要不斷創(chuàng)造小的成功。民企老板很難承受失敗的代價(jià)，對(duì)高管的授權(quán)更多是基于信任而不是崗位，因此，新聘高管只有通過(guò)不斷取得小成功，才能持續(xù)贏得老板的信任，也才能獲得更大的授權(quán)和更多的資源。HR有責(zé)任讓新聘高管明白，民企不如外企規(guī)模大，流程管控也不盡完善，某個(gè)環(huán)節(jié)一旦出錯(cuò)，便很難將損失減到最低，因此民企老板的謹(jǐn)小慎微自有他的道理。

我曾經(jīng)招聘過(guò)一位COO，具備非常優(yōu)秀的制造業(yè)背景，但是他進(jìn)公司后在開(kāi)會(huì)時(shí)一直沉默寡言，起初大家以為他性格穩(wěn)妥，但時(shí)間一長(zhǎng)大家覺(jué)得他毫無(wú)建樹(shù)，對(duì)公司沒(méi)有貢獻(xiàn)，最后這個(gè)人被炒了。我在第一次入職培訓(xùn)時(shí)提醒過(guò)這位COO，但他并沒(méi)有意識(shí)到這是個(gè)問(wèn)題。后來(lái)我總結(jié)教訓(xùn)，一次提醒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，HR要持續(xù)跟蹤、評(píng)估新聘高管，了解公司其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)，定期與新聘高管交流溝通。

評(píng)述：在招聘過(guò)程中，HR應(yīng)該明確自己的角色和職責(zé)，同時(shí)為內(nèi)部客戶、外部候選人提供專業(yè)、細(xì)致的服務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)、候選人以及自己的三贏局面。商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根究底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何招聘到好高管，幫助企業(yè)發(fā)展，對(duì)民企HR來(lái)說(shuō)責(zé)任重大，充滿挑戰(zhàn)。

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